金麟講堂|王世渝：全球并購中國整合，是我正在完成的一個偉大使命（下篇）

王世渝，富國富民資本董事長 ，資深投資銀行家、并購專家 ，擁有25年資本市場從業(yè)經(jīng)驗，中國資本市場第一代參與者，曾任萬通集團投資銀行部總經(jīng)理， 德隆集團金融混業(yè)平臺金融產(chǎn)品總部總經(jīng)理，萬盟投資者管理有限公司創(chuàng)建人之一、董事總經(jīng)理，海南順豐集團董事，中國工商聯(lián)光彩49集團主要籌建人之一。著有《曾經(jīng)德隆》、《中國重組》、《全球并購 中國整合》等著作。

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2015年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)掀起了并購浪潮，滴滴快的、大眾美團、58趕集、攜程去哪兒紛紛抱團、宣布合并。然而行業(yè)領頭羊的合并沒有使行業(yè)前景明朗化，反而面臨著更加復雜的局面。您認為這類行業(yè)領先者合并是否有助于行業(yè)發(fā)展？合并后對于企業(yè)本身，會有哪些新的風險和挑戰(zhàn)？

我們從整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來看，這個行業(yè)的并購與全世界傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的并購整合有很大的區(qū)別。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的并購通常是沿著產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈來設計它的縱向和橫向的并購，符合邏輯，思路非常清晰，但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)常是讓人看不懂的。

原因在于互聯(lián)網(wǎng)處于細分行業(yè)，它的產(chǎn)業(yè)形態(tài)和生態(tài)是很特別的，特別在于通過互聯(lián)網(wǎng)的形式把全世界的人聯(lián)系起來，它的產(chǎn)品主要是信息產(chǎn)品，所以高度透明對稱，速度非?？臁Ｓ捎谶@些特點，所以在某一個專業(yè)領域有了一家就很難有第二家，在這個領域里的并購基本上是同行業(yè)市場的瓜分，看誰實力大，把排名前幾位的企業(yè)并購相加，基本是用簡單相加的辦法，在某一個領域里面形成壟斷，最后只能生存一兩家公司，和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不一樣。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，我賣食品，比如賣湯圓或者賣粽子，可以有一萬種湯圓粽子，一個產(chǎn)品會有很多公司來做。再加上互聯(lián)網(wǎng)信息巨大，商業(yè)模式、軟件技術、硬件技術、應用場景都在快速變化升級，不能通過并購搶占先機就很難生存。像是過去的門戶網(wǎng)站，現(xiàn)在越來越聽不到他們的聲音了。

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作為目前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的三巨頭，BAT的并購風格各有特色：阿里傾向于“先訂婚再迎娶”，占股后全資收購，優(yōu)酷土豆、高德地圖都是非常典型的案例；百度更多采用直接收購的方式，現(xiàn)在已成為百度O2O重要產(chǎn)品的糯米就是直接收購而來；騰訊則多點開花，從社交、電商到O2O、教育，投資領域廣泛。您怎么看待目前BAT的并購策略？會對他們各自的布局和發(fā)展起到怎樣的作用？

并購的原因和上一題我說的很類似，因為互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)的生命周期越來越短，早期的網(wǎng)站，像最初簡單的門戶網(wǎng)站，實際就像把報紙搬到網(wǎng)絡上一樣。后來才有了線上線下的互動，包括之后通信技術發(fā)展起來，通信和互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，尤其是電子商務的發(fā)展，支付和結(jié)算技術的實現(xiàn)，技術進步推動了互聯(lián)網(wǎng)進步。

這些互聯(lián)網(wǎng)的新技術新模式從一出現(xiàn)開始，更迭速度就很快，導致一個新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)后生命周期非常短，所以在它的自己生命周期里，一個公司發(fā)展到相當規(guī)模后，都在考慮未來發(fā)展和機會在哪里，危機和風險在哪，就像馬云就經(jīng)常在想這些問題。

因為不同于做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)立目標是做百年老店，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做不到， 我敢說世界上沒有一個互聯(lián)網(wǎng)公司能做一百年。傳統(tǒng)企業(yè)中做到一百年、幾百年、上千年的都有，但像阿里巴巴要做百年老店，全世界都會笑話他。因為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的生存周期很短，技術變化太快，需求變化太快，發(fā)展速度太快，所以短時間內(nèi)這些企業(yè)不是買別人，就是被別人收購。隨著生態(tài)和業(yè)態(tài)的變化，互聯(lián)網(wǎng)公司一定要通過并購的方式來解決自己的生存問題。這樣來看，互聯(lián)網(wǎng)公司的并購問題是很清晰很好理解的。

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作為最炙手可熱的公司之一，樂視現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展模式，和當年您所在的德隆有異曲同工之妙，您是否看好現(xiàn)在樂視的發(fā)展模式？

這種對比很有意思，我對樂視也很關注，當然對德隆我更加熟悉和了解。這兩個公司呢，雖然德隆已經(jīng)是十多年前的事情了，但它首先是基于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，致力于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值提升和價值發(fā)現(xiàn)的投資者和整合者，這是德隆的理念和方法。它是完完全全遵循傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律、投資模式、組織管理模式來運營的公司，所以和今天的樂視完全是兩種類型。

對于樂視來講，它首先是個互聯(lián)網(wǎng)公司，這一點上賈躍亭是個非常優(yōu)秀非常聰明的人，他首先看到了互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間的這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)關系，他在嘗試創(chuàng)新，以互聯(lián)網(wǎng)做基礎，用互聯(lián)網(wǎng)的延展性與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來。但我覺得結(jié)合的基礎不一樣，立足點也不一樣。樂視是從互聯(lián)網(wǎng)做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的延伸，而德隆本身一直在做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，沒有往互聯(lián)網(wǎng)延伸，當然那時的互聯(lián)網(wǎng)沒有這么發(fā)達。

我覺得這就給他提出一個非常大的挑戰(zhàn)，因為他的基礎是互聯(lián)網(wǎng)，在做延伸的時候只是站在互聯(lián)網(wǎng)的角度，而不是站在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中理解和發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這種方法是我覺得值得商榷的和需要質(zhì)疑的。他們站在互聯(lián)網(wǎng)角度對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的理解并不充分，這一點是樂視對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)忽略的地方。因為在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里發(fā)展還好，但如果從互聯(lián)網(wǎng)去滲透到若干傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，從電視、手機、汽車、能源到房地產(chǎn)，無所不含，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透不是從根基做起，不夠深入，我覺得這可能是樂視醞釀的危險點。

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國內(nèi)企業(yè)進行跨國并購在今天并不罕見，但結(jié)果卻不盡相同。郭廣昌的復星集團目前在海外投資了五十多個項目，超過110億美元用于全球投資，收購了包括百慕大、葡萄牙和美國的保險公司以及地中海俱樂部，已經(jīng)成長為名副其實的資本大鱷。反觀聯(lián)想集團，在完成對IBM個人電腦業(yè)務和摩托羅拉移動業(yè)務的收購后至今受其所累。您怎樣評價兩個公司的并購以及之后的結(jié)果？您覺得這種大型跨國并購中，能決定是否成功的關鍵因素有哪些？

這個不好簡單比較。 聯(lián)想發(fā)展到今天，雖然有兩個資本平臺，君聯(lián)資本負責國內(nèi)，弘毅投資負責海外，但和聯(lián)想集團自身產(chǎn)業(yè)關系不大，它的主要業(yè)務還是在信息產(chǎn)業(yè)里，所以我們可以把聯(lián)想理解為，除了君聯(lián)和弘毅這兩個資本平臺之外，它是一個實業(yè)型和產(chǎn)業(yè)型的公司，這一點和復星不一樣。聯(lián)想的并購，無論是IBM也好，摩托羅拉也好，始終是圍繞著自己產(chǎn)業(yè)鏈的上下游來進行，是一種產(chǎn)業(yè)思維的并購。

復星的并購不一樣。我們大家最早知道的是復星科技，我第一次見郭廣昌大概是在20年期前，97、98年的時候，他剛剛在上海創(chuàng)業(yè)。當時復星是從醫(yī)療醫(yī)藥開始起步，后來從單一技術的公司發(fā)展成多元化公司，通過并購進入鋼鐵行業(yè)，并開始做房地產(chǎn)。復星真正的變化發(fā)生在大概10年以內(nèi)，在德隆系結(jié)束之后，復星發(fā)生了一個巨大的轉(zhuǎn)型，從“產(chǎn)業(yè)復星”轉(zhuǎn)型為“金融復星、資本復星” ，從香港上市開始轉(zhuǎn)型，真正從產(chǎn)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型為綜合性的金融集團。

那么作為金融集團，尤其是通過海外投資一些金融機構(gòu)獲得比較大的資金支持，它的整個投資模式或是并購模式發(fā)生了很大的變化，就是利用海外獲得的低成本資金， 通過戰(zhàn)略并購的方式在海外收購一些產(chǎn)業(yè)， 然后把這些產(chǎn)業(yè)帶回國內(nèi)進行一系列整合，來獲得很好的回報。按復星總結(jié)的概念來說是“中國動力嫁接全球資源”，同樣在這樣的背景下，我也提出一個概念是“全球并購中國整合”，兩者異曲同工。

那么復星戰(zhàn)略最核心的一點，也是和聯(lián)想最大的區(qū)別是，一個是金融集團，一個是產(chǎn)業(yè)集團，所以當金融集團開展并購的時候，思路有很大不同。我認為復星的這些投資是好是壞，現(xiàn)在評價還為時尚早。因為我們更多看到的是復星成功的收購了誰，并購了誰，很少看到收購之后通過整合創(chuàng)造了多少價值，包括整合之后在資本市場上合理退出獲得多少回報，因為很多項目還在整合當中，要真正見到巨大的效果還有待觀察。

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今年是您進入資本市場的第25個年頭，曾經(jīng)主持國內(nèi)上百家企業(yè)上市、改制和重組，作為老前輩的您，現(xiàn)在主要精力放在哪些項目上呢？

那么我目前在做什么呢？我目前正在從事的事情，我覺得是一個偉大的事情，是一個偉大的使命，是這樣一個國家和民族的偉大使命，我總結(jié)為八個字，“全球并購、中國整合”。雖然這是我現(xiàn)在唯一在從事的事情，但這件事情足夠大，大可參天。我認為這是中華民族實現(xiàn)和平崛起 ，真正屹立于世界民族之林，使中國由世界大國變?yōu)槭澜鐝妵谋亟?jīng)之路，沒有第二條可走。

為什么這樣講呢，因為現(xiàn)在中國在全球范圍內(nèi)的增長已經(jīng)對美國、歐洲、日本的發(fā)展構(gòu)成了威脅。為什么是威脅呢？ 我們中國自己倡導和平發(fā)展，但發(fā)展中幾乎所有研究成果一定會觸及到全世界的技術專利權的覆蓋。我們經(jīng)常講的轉(zhuǎn)型升級， 就必須要超越美國、歐洲、日本在很多產(chǎn)業(yè)上的局限，像是消費品有消費品的局限，互聯(lián)網(wǎng)有互聯(lián)網(wǎng)的局限，高端制造有高端制造的局限等等。比如制造一個發(fā)動機，很多技術需要自己投入研發(fā)，但在幾乎每一個領域都會觸碰到別人的專利天花板。10年前的技術碰不到，但現(xiàn)在很多時候就會碰到天花板，到時技術人家不允許引進，品牌要協(xié)商授權或代理權，真正擁有這個技術是非常困難的。

所以現(xiàn)在最好的機會 ，是現(xiàn)在中國市場有錢了，我們必須走到他們后面去，越過他們設定的天花板，通過資本輸出、通過并購把這個公司買回來，那么這個公司的一切都能為我所用。目前我們的項目涉及到世界上所有發(fā)達國家，包括美國、加拿大、歐洲的英法德意、日本、澳大利亞和新加坡的主要行業(yè)，都在我們的并購業(yè)務的范疇內(nèi)。這個就是我正在從事的最主要的一件事情。

結(jié)語

今天，全球新一輪經(jīng)濟變革正在發(fā)生，資本市場風云際會。中國，作為世界經(jīng)濟主要力量，需要通過資本的力量彎道超車，并購是重要手段之一。浪潮翻涌的市場里，能以個人力量參與其中，必是一種幸運，同時更需要強大的心智與出眾的能力。王世渝老師作為中國資本市場最資深的“玩家”之一，他的觀點無疑值得我們反復琢磨、細細品味。

演講：王世渝

編輯：張?zhí)焓?關樂寧

整理：黃寒冰

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