沈南鵬：180天決定產(chǎn)品生死，不投4種CEO

在成立紅杉資本中國基金之前，我在投行工作打拼了8年，后來抱著對互聯(lián)網(wǎng)的熱情，離開投行回到上海創(chuàng)辦了攜程網(wǎng)。

我做攜程網(wǎng)的第一年，集中全力打通酒店的訂房環(huán)節(jié)。做了攜程三年之后，創(chuàng)辦一家經(jīng)濟型連鎖酒店的想法也逐漸形成。經(jīng)濟體在騰飛的時候，酒店行業(yè)的機遇是無窮的。當時我們進行了嚴格的市場調(diào)查，對于酒店模式、市場需求、價位等等已經(jīng)有了清晰的認識，接著就創(chuàng)辦了如家。后來，攜程網(wǎng)和如家都先后在納斯達克上市。

那幾年給我最大的感受就是，創(chuàng)業(yè)是一件具有高風(fēng)險的事情。

作為一名創(chuàng)業(yè)者需要做好全面的準備。你要知道，創(chuàng)業(yè)即使走對了方向，即使有一個好的團隊，也未必一定成功。有些企業(yè)即便沒有倒閉，但也從來沒有真正達到一定規(guī)模和市場份額，而且這樣的例子在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域比比皆是。

同時，創(chuàng)業(yè)者還需要懂得善變，根據(jù)市場反饋的信息來不斷修正自己的商業(yè)計劃，改變自己的策略和方向，尤其在公司早期，這更是不可避免的。如果創(chuàng)業(yè)者是一個一成不變的人，那么他的創(chuàng)業(yè)很難成功。

即便今天去看我自己在2002年寫的如家商業(yè)計劃書，也會發(fā)現(xiàn)彼時的想法和今天的實際情況有很大差別，當時的創(chuàng)業(yè)計劃絕對不會預(yù)料到企業(yè)今天所面臨的實際發(fā)展狀況。

180天決定產(chǎn)品生死

此外，一定要明白的是技術(shù)才是企業(yè)的護城河。我的美國朋友告訴我一個180天現(xiàn)象。

一個公司當你的產(chǎn)品發(fā)布以后，在180天以內(nèi)因為你的競爭對手還沒來得及反應(yīng)，你很快建立自己的口碑和用戶基礎(chǔ)，于是在那個行業(yè)當中，競爭對手已經(jīng)很難趕超了。

因為你的產(chǎn)品有先發(fā)優(yōu)勢，在非常短的時間里面，你可能在用戶當中已經(jīng)建立了一個很深刻的品牌和他的產(chǎn)品基本屬性，于是你的競爭對手就很難抄襲了。

180天現(xiàn)象的背后是什么？首先產(chǎn)品必須是原創(chuàng)的，必須是那個創(chuàng)業(yè)者根據(jù)市場自己的獨特理解，產(chǎn)生具有市場非常差異化產(chǎn)品和應(yīng)用，這些產(chǎn)品和應(yīng)用是今天大公司還沒有想到的。

如果你的產(chǎn)品在180天現(xiàn)象面前不成立，那么就要思考一下你的產(chǎn)品和技術(shù)是不是獨家的。

移動互聯(lián)網(wǎng)的進入成本太低了，今天我們看到的一些激烈競爭的行業(yè)，無非是產(chǎn)品的差異化。但還不夠，如果每一個想法都是獨創(chuàng)的，都會讓你在一個相當長時間里面建立自己的壁壘，避免可能出現(xiàn)的惡性競爭。

也通過這種方法，不再是通過不斷融資規(guī)模來建立自己的壁壘，我相信這是中國未來一批優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該有的一個特征。

所以在我成為投資人以后，我定下了幾個標準。

（1）不會定戰(zhàn)略的CEO不投

作為 CEO，你要在創(chuàng)業(yè)第一天就做好心理準備和技術(shù)儲備。要想到，如果巨頭進入這個行業(yè)，你會如何應(yīng)對？這里有戰(zhàn)略選擇的問題。

舉個例子，在2008 年的時候，京東面對的是市場上已經(jīng)有發(fā)展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應(yīng)鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰(zhàn)略選擇是正確的。

（2）不懂產(chǎn)品的CEO不投

另外，CEO 肯定也是產(chǎn)品經(jīng)理。團隊負責(zé)執(zhí)行，但 CEO 應(yīng)該深度介入并參與，幫助團隊打磨產(chǎn)品。

比如像京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內(nèi)送貨。相信大家應(yīng)該都看過劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息，就是準時送貨。

做好用戶體驗并不需要你是技術(shù)或編程高手，但你必須重視產(chǎn)品和用戶體驗。

（3）不會帶團隊的CEO不投

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰(zhàn)況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他不一定能很快適應(yīng)。我更傾向于培養(yǎng)年輕人，他們可能沒那么多經(jīng)驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業(yè)感覺，與團隊的核心創(chuàng)新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎么對他們進行培養(yǎng)？實戰(zhàn)就是最好的培養(yǎng)。你讓一個有潛力的年輕人在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

我覺得如果一家公司多年以后還都是最早的創(chuàng)始高管們在擔(dān)當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

（4）不會算好賬的CEO不投

財務(wù)部門在創(chuàng)業(yè)公司往往是一個被輕視的部門，融資部門有時候比財務(wù)部門還受重視。這是一個認知偏差。

當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現(xiàn)。但好的財務(wù)部門是公司業(yè)務(wù)的重要參謀。美國的五百強企業(yè)里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數(shù)。CFO 要幫助 CEO 把公司的業(yè)務(wù)健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略算清楚。

當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數(shù)字是大部分公司都必須關(guān)注的。

第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關(guān)注和保持敏感的一個數(shù)字。

第二個數(shù)字是單位經(jīng)濟。比如說， 互聯(lián)網(wǎng) OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉(zhuǎn)化率和流失率；再接著，服務(wù)客戶時運營需要成本，應(yīng)該具體分析到每一個環(huán)節(jié)。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉(zhuǎn)化率，用技術(shù)手段減少運營成本等等，每個環(huán)節(jié)都需要量化。

不過在創(chuàng)業(yè)這件事情上，我必須要說的是，創(chuàng)業(yè)帶給我的不僅個人財富的積累，更多的是經(jīng)營實業(yè)與資本投資兩種發(fā)展思路的貫通。

在2005年9月，我和德豐杰全球創(chuàng)業(yè)基金原董事張帆一起，成立了紅杉資本中國基金。紅杉資本中國基金是一家在全球積極投資新科技、新產(chǎn)業(yè)的基金。在投資界，紅杉資本中國基金可以說是新科技領(lǐng)域投資的代名詞。

成功企業(yè)的關(guān)鍵鏈條應(yīng)“以人為本”

最近十幾年中, 我們看到科技正在以更快的速度轉(zhuǎn)化成創(chuàng)新的產(chǎn)品，帶來很多產(chǎn)業(yè)的革命。過去，當談到企業(yè)價值時，我們談得更多的是企業(yè)資產(chǎn)。

但是我們應(yīng)該注意到這樣一個事實，不管科技取得怎樣的進步，最終能夠把科技轉(zhuǎn)換成產(chǎn)業(yè)、轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力、催生出成功的企業(yè)的關(guān)鍵鏈條是企業(yè)家，是人的智慧與力量，所以新科技，新產(chǎn)業(yè)更需要“以人為本”。

回顧過去的一百年，人類所創(chuàng)造的IP數(shù)量恐怕達上百億。然而這些科技的發(fā)明，即使是在應(yīng)用領(lǐng)域，真正轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的其實并不是很多。

其中一部分是已經(jīng)成功的大企業(yè)，世界五百強們，成功地把一些科技發(fā)明和用戶需求結(jié)合。我們看到更多的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家主動地去運用科技、尋找相適應(yīng)的技術(shù)手段，創(chuàng)造出用戶喜歡的產(chǎn)品和服務(wù)，這是新產(chǎn)業(yè)革命當中很重要的一點。

科技發(fā)明和IP當然重要，但發(fā)展的驅(qū)動者是企業(yè)家、是人。我們今天講到新科技、新產(chǎn)業(yè)，聯(lián)想到的是一些鮮活的圖像是喬布斯、是Elon Musk、是扎克伯格，是馬云、馬化騰等等，這是我們值得關(guān)注的。

往深一步思考，社會需要怎樣的教育機會與環(huán)境，讓優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家能充分發(fā)揮自己的才華，不斷地在科技新領(lǐng)域中出現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。中國政府“雙創(chuàng)”號召就是非常成功的一個政策推動。

科技創(chuàng)新的評判標準對應(yīng)供給側(cè)改革

傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展評判的標準多以GDP增長為主，也就是“KPI”考核指標。我們對科技創(chuàng)新的評判更多的是看它是否能夠提升效率，降低消費者成本，去庫存等等，這恰恰跟當今中國政府著力推進的“供給側(cè)改革”直接對應(yīng)。

過去幾年，新科技革命中出現(xiàn)了“分享經(jīng)濟”這一商業(yè)模式，如交通出行領(lǐng)域里中國的滴滴和美國的Uber，酒店房屋領(lǐng)域里的Airbnb。

從出行交通這樣一個應(yīng)用平臺來看，滴滴和Uber確實降低了大眾的出行成本，提升了便捷性，是非常好的提升效率的平臺;在酒店房屋領(lǐng)域出現(xiàn)的Airbnb，解決的同樣是效率問題，以及房屋的去庫存問題。

這些商業(yè)模式與技術(shù)手段，給社會帶來了更加便捷的生活方式，同時降低了生活服務(wù)的成本。對現(xiàn)在經(jīng)濟的發(fā)展起到了非常積極的作用，只是它所體現(xiàn)的形式跟前幾次工業(yè)革命產(chǎn)生的產(chǎn)能增加不完全一致。

全球化與新科技相互影響

今天，全球化已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的經(jīng)濟規(guī)律，新科技、新產(chǎn)業(yè)都在推動全球化的進一步發(fā)展，這符合社會效率不斷提高的基本訴求。

1980年，經(jīng)濟學(xué)家米爾頓?弗里德曼曾經(jīng)寫過一支鉛筆的著名故事：制造一支鉛筆，從原材料來看，其木質(zhì)可能來自于美國，筆芯可能來自南美，橡皮頭可能來自馬來西亞等等，只有全世界分工協(xié)作，把各地的優(yōu)勢資源運用起來，以最高的效率去生產(chǎn)，才能讓一支鉛筆的價格降到幾毛人民幣。

這個例子在八十年代適用，在今天更加適用。

如DJI大疆無人機，它的公司總部在深圳，生產(chǎn)主要以中國為主，但它的多個配件來自于世界各地。若沒有全球協(xié)作的話，且不說賣價不可能降到只有六千人民幣，甚至如果沒有跨境貿(mào)易和投資，這臺無人機的成功生產(chǎn)都是不可想象的，新產(chǎn)業(yè)里的很多公司都有類似的情況。

再比如醫(yī)療健康和娛樂行業(yè)里面，同樣一個IP，不管是新藥還是好萊塢內(nèi)容，如果只有在一個國家得到產(chǎn)業(yè)化，恐怕沒有辦法體現(xiàn)它的全部價值以及平攤整個研發(fā)費用。

不管是新藥，還是好萊塢的IP，能夠在世界各地得到廣泛的產(chǎn)業(yè)化時，那它一定能夠產(chǎn)生更加可觀的回報，這樣也能夠鼓勵更多資金、人力資源投入到這個產(chǎn)業(yè)的研發(fā)過程中去。

所以，全球化能夠讓新科技的發(fā)展來得更加迅猛。同時，新科技、新產(chǎn)業(yè)也更進一步推動全球化。

（素材來源：今日頭條、投資中國網(wǎng)、和訊名家、中國青年網(wǎng)等）

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