朱嘯虎：兩個領(lǐng)域很難成風口，這些共享模式我們都不看

面對項目，朱嘯虎總能在漫長等待后，通過一次爆發(fā)就賺得盆滿缽滿。在看似短暫的時間里做出最有價值的判斷。

專欄人物：朱嘯虎，金沙江創(chuàng)投董事總經(jīng)理。他畢業(yè)于上海復(fù)旦大學，獲得過國際經(jīng)濟文學碩士學位也擁有上海交通大學電信理學士學位；成為投資人之前，他還創(chuàng)辦了全球領(lǐng)先的保險行業(yè)應(yīng)用軟件提供商，易保網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。

經(jīng)典案例：滴滴出行、ofo、餓了么、小紅書

投資哲學：“3S標準”即足夠大的市場容量；能夠容易并低成本的擴張；可持續(xù)性，有足夠的壁壘以阻止?jié)撛诘母偁帲凶銐虻拇怪碧厥庑浴?/p>

投資家說：“自由把握自己的時間是前提，而不把時間浪費在無益的項目上，是對投融資雙方的負責任。”

一、AR、VR很難成為風口

過去一段時間，很多創(chuàng)業(yè)者，甚至投資人都來找我問，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)到底還有沒有機會？好像移動互聯(lián)網(wǎng)能做的事情，都已經(jīng)做過了。

其實，這個問題并不新鮮。早在很多年前，美國就有人在問這個問題。那個時候Google和Facebook上市了，很多美國的投資人認為，互聯(lián)網(wǎng)大的機會已經(jīng)沒有了，搜索引擎上市了，社交網(wǎng)站也上市了。

但實際情況并不是這樣的。在美國Google和Facebook上市以后，每年都有一家百億美金的公司起來；另外還有幾家?guī)资畠|美金的公司，像Snapchat、Whatsapp、Uber、twitter等等。

所以，模式創(chuàng)新是永遠不會消亡的，永遠會有機會，關(guān)鍵是能不能被發(fā)現(xiàn)。

什么叫風口，我覺得風口真的很難預(yù)測，只要能預(yù)測的風口都不是風口。為什么大家講的AR、VR我們都不看好，就是大家在外面講的風口，其實上都是假的風口。

我們相信中國古諺語，大風起于青萍之末。意思就是，任何一個大的風口，起點都是非常不起眼的。在一片青草地里，也許有一株不起眼的小草，它以后是能長成參天大樹的。風口是很難預(yù)測的，千萬不要輕易地去預(yù)測風口。

我們可以從歷史當中去看。盡管它不能告訴我們下一個風口在哪里，但是能告訴我們很多跡象。過去十幾年，最大的兩個風口就是PC互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)。PC互聯(lián)網(wǎng)的原點差不多是在1994年。

現(xiàn)在可能很多年輕人不知道，當時成立了一個公司叫Netscape，是第一個圖形瀏覽器。在此之前，上網(wǎng)是很麻煩的，是打文字來回的，非常慢，用戶界面也很不友好。在Netscape出來之后，上網(wǎng)就非常容易了。

所以，我們將Netscape的成立，作為PC互聯(lián)網(wǎng)的原點。美國的三個互聯(lián)網(wǎng)巨頭是什么時候成立的呢？

亞馬遜做電商成立比較早，是1995年成立的，因為它對互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的依賴性沒有這么高。而Google是1998年成立的，因為它是做搜索的，必須等到PC互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容足夠多才能開始。Facebook更晚，2004年成立，因為它是做個人連接的，必須等到PC互聯(lián)網(wǎng)用戶群足夠打了之后，才能做人的連接。

所以你看，這些大的機會都是需要有前置時間的，不是PC互聯(lián)網(wǎng)出來以后，馬上就有人去做這個風口了。尤其是Facebook之前，很多公司也做過社交網(wǎng)站，但是都不成功。這也是為什么Facebook剛出來的時候，沒人敢投。

大家覺得已經(jīng)做過那么多社交網(wǎng)站都不成功，為什么這個可以。而且它的起點非常小，就是從大學校園起來，一開始就是看美女的照片。

中國的BAT基本上都是1999年、2000年左右成立的。中國的第二代互聯(lián)網(wǎng)公司像58、趕集、去哪兒基本都是在2005年左右成立的。為什么2005年這么神秘？因為這一年中國的PC互聯(lián)網(wǎng)的滲透率達到20%。

有一本書叫《引爆點》，20%就是個引爆點。一旦用戶滲透率達到20%時，做任何事都事半功倍，非常容易。

移動互聯(lián)網(wǎng)公司也是一樣的。最早手機都是磚頭機，然后是功能機，大概有10年左右的時間。在功能機時代，其實也有兩家公司做功能機時代的微信，有一家我們投過，叫BINCO。BINCO最多時候也有一兩千萬用戶的，相當于功能機時代的微信，這個公司現(xiàn)在已經(jīng)沒有了。

智能機時代，我們可以把2007年作為原點，也就是iPhone第一代上市。今天比較火的這些移動互聯(lián)網(wǎng)公司，像陌陌、滴滴、小紅書，基本上都是在2012年、2013年左右成立。為什么這兩年這么神秘？同樣的，這兩年，是中國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達到20%，到了這個引爆點。

今天我們可以看，AR、VR它的市場滲透率是怎么樣的？你看周圍、我們在座有多少人開始用AR、VR，甚至每天在用的AR、VR有多少？可能連一個都沒有。

AR、VR是大家家里有很多設(shè)備，但肯定用過一兩次，用一個禮拜就不用了。用戶留存率是完全不行的，它的用戶體驗完全沒有到這個地步。所以今天AR、VR成為風口，我覺得是非常難的。

二、先行者基本上是先烈

移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，里邊有很多比較安全的機會。我們可以看到，2016年有哪幾個風口：上半年是移動直播，下半年是自行車共享。其實除此之外，還有兩個機會：王者榮耀和陰陽師。

王者榮耀在過去12個月收獲了兩億用戶、五千萬日戶，最高一個月收入過億人民幣。陰陽師也非常成功，曾經(jīng)登過IOS全球收入榜第一。但其實這四個機會，都不是新的商業(yè)模式。這四個機會都有很多人做過。

映客是做移動直播的，一開始創(chuàng)業(yè)的時候沒人敢投。我投了以后讓王剛?cè)ジM，王剛覺得他不要跟：移動直播和PC直播有什么差別嗎？他覺得沒什么差別。在PC直播上，YY和 9158都已經(jīng)很成功，上市了。

YY那時候已經(jīng)是 三、四十億美金市值的公司。一個新的、小的創(chuàng)業(yè)公司憑什么能起來？王剛看不出來差別。其實單車共享也是，北京十年前就有人做過單車共享，有四五家企業(yè)，每家都投幾千萬人民幣。

十年前的時候還沒有智能手機，他們做單車共享當然很不成功。政府也投過很多錢做單車共享。沒有成功，很大原因是便利性非常差。但是這個商業(yè)模式并不新鮮。它只是靠一個非常小的一個改變，去引爆這個市場。包括王者榮耀也不新鮮。王者榮耀就是以前的手機版的LOL，對吧？

陰陽師也是一樣，兩三年前卡牌游戲很火的，陰陽師和那時候的三國來了，大掌門沒有什么差別，只是畫面更精美一些。就是靠這些很小的變動，引爆的還是相同的市場。這里面的機會更成熟一些，比追逐那些新的創(chuàng)業(yè)機會更靠譜。

千萬不要做第一個吃螃蟹的人。先行者基本上還是會成為先烈的，要第二步起來的時候，才會成功。

任何一個新東西起來的時候，先讓子彈飛一會。當你覺得周圍朋友 5%-10%開始用了，你可以開始做起來。10%的人開始用了，我們就可以早期關(guān)注，投資了。增長到20%的時候，我們就開始引爆了。所以，千萬不要太著急。

三、決定勝負的是意識

我來說說王者榮耀，這已經(jīng)成為一款國民游戲，很多玩家一邊玩游戲一邊罵隊友坑，自己上不了分都是因為隊友不行；很多創(chuàng)業(yè)者也經(jīng)常抱怨自己的創(chuàng)意多么新穎，團隊多么優(yōu)秀，為什么投資人就是看不上。其實創(chuàng)業(yè)和打王者榮耀有很多相似之處。

王者榮耀非常講究平衡性，花錢買皮膚和銘文的作用很有限。在操作技巧相差不大的情況下，決定勝負的最重要的是意識！

低分段玩家常見的沒意識的表現(xiàn)就是不看小地圖，很多玩家整場比賽玩下來，眼光永遠是在自己的英雄身上。不看小地圖，不了解敵我雙方英雄的動態(tài)，就有可能導(dǎo)致自己被抓；或者對手跑去抓我方隊友，而自己毫無反應(yīng)，依舊在收線，導(dǎo)致支援不夠及時；或者是當隊友支援過來，埋伏起來后，卻根本沒有做出引誘對方攻擊，從而露出破綻，導(dǎo)致GANK失敗。

創(chuàng)業(yè)同樣要時刻關(guān)注方向，CEO最重要的職責就是找方向，找人，找錢。我們經(jīng)常會問CEO你每天到公司首先看什么數(shù)據(jù)，這就是創(chuàng)業(yè)者的小地圖。這張小地圖反應(yīng)了CEO的戰(zhàn)略關(guān)注重點，也反應(yīng)了他對商業(yè)模式理解的深度。

一個只關(guān)注注冊用戶數(shù)和GMV的CEO和另一個關(guān)注用戶留存，活躍度，每DAU貢獻收入的CEO的意識高度是完全不一樣的。同時CEO需要密切關(guān)注行業(yè)潛在變化的影響。維絡(luò)城曾經(jīng)在上海很成功，但明顯低估了智能手機普及對行業(yè)的影響，現(xiàn)在基本已銷聲匿跡了。

王者局還要求更高一級的意識，就是每個位置，在考慮到自己的同時，還要思考對方，比如自己是一個前期強勢的打野英雄韓信，而對方是一個前期比較弱勢的露娜，那么，這個時候，僅僅只是保證自己的發(fā)育，在王者局是不夠的，需要做的是，在保證自己發(fā)育的同時，還能壓制住對面！從而讓前期弱勢的露娜，根本起不來。

同樣，今天的創(chuàng)業(yè)者在做好產(chǎn)品和服務(wù)的同時，要從百團/播/車/電大戰(zhàn)中殺出一條血路，還需要思考如何盡快獲得主流資本的認可，獲得戰(zhàn)略投資人的背書，從而在格局上壓制住競爭對手。

當年，京東被認為是重資產(chǎn)非常燒錢的模式，但京東在上市前一共才融資12億美金。今天市場上資金泛濫，資本在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中的作用大大加強，但同時資本更為擔心由于資金泛濫導(dǎo)致資本的效率降低從而抱團現(xiàn)象明顯。盡早獲得主流資本和戰(zhàn)略投資人的認可，壓制競爭對手的融資已經(jīng)變得非常重要。

四、創(chuàng)業(yè)要把握好節(jié)奏

以前，戰(zhàn)略類SLG游戲都要先發(fā)展經(jīng)濟，建造設(shè)施，研發(fā)科技和武器，然后才能打仗。王者榮耀大大壓縮了這個進程，在短短20分鐘的一局游戲里，發(fā)展經(jīng)濟，升級武器，和戰(zhàn)爭本身完美結(jié)合在一起。

所以，早期經(jīng)濟發(fā)展的速度對掌控游戲節(jié)奏乃至最終的戰(zhàn)局有很重要的影響。反野，拿一血，搶小龍，迅速全員升級到4級出大招，然后趁對手沒有4級的時候，通過一輪團戰(zhàn)，迅速擴大優(yōu)勢。

創(chuàng)業(yè)同樣要把握好節(jié)奏。精益創(chuàng)業(yè)就是要迅速的以最低的成本驗證商業(yè)模式；搶先獲得主流資本的認可，把業(yè)務(wù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成融資優(yōu)勢，然后反過來再把融資優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)和人才優(yōu)勢，進入正向循環(huán)。

很多時候，A輪融資就像王者里的第一個小龍，搶先拿下，對于掌握節(jié)奏領(lǐng)跑整個行業(yè)非常重要。高端局為什么都要反野，因為紅藍buff每兩分鐘刷新一次，反了野就掌握了下一次刷新的時間。

創(chuàng)業(yè)的每一次融資就好像拿紅藍buff，為什么風口上的企業(yè)很多都保持一年三輪的高速融資節(jié)奏？因為能迅速拉開和行業(yè)里第三第四名的差距，一個不能改變競爭格局的第三名是沒有價值的！

五、投能賺錢的商業(yè)模式

最近還有一個事，就是在討論我和馬化騰的“朋友圈共享單車大戰(zhàn)”。我們在討論時，就有人把截屏發(fā)給我了，看來，以后必須轉(zhuǎn)到澡堂私信，不能在朋友圈里談。

說到共享經(jīng)濟，有投資人說，從去年開始中國的互聯(lián)網(wǎng)就是兩輛自行車的故事。充電寶和自行車的商業(yè)模式是一脈相承的。

有些媒體說，我們把租賃生意包裝成共享經(jīng)濟來忽悠錢。不僅僅是中國媒體這么講，美國媒體也這么講，甚至更夸張一些，說中國的創(chuàng)業(yè)者、投資人用光輝的形象包裝成了一個共享經(jīng)濟。

說實話，我們真的沒有想過這個商業(yè)模式到底應(yīng)該叫什么，到底是叫共享經(jīng)濟還是租賃生意，我們根本無所謂。

我只關(guān)心三個點：第一，這是不是普通用戶高頻剛需點。像共享單車才兩年時間，發(fā)展到現(xiàn)在，摩拜和ofo基本上每天在2千萬單以上。淘寶花了十年時間，現(xiàn)在每天也就三四千萬單，摩拜+ofo的體量和淘寶是一樣的。這說明只有面向普通大眾消費者剛需點，才能這么快的做到這個體量；第二，商業(yè)模式到底成不成立，是不是能夠賺錢。不管是租賃生意還是共享經(jīng)濟，關(guān)鍵是要能賺錢。第三，必須很快速地，大規(guī)模地占領(lǐng)市場?；ヂ?lián)網(wǎng)唯快不破，需要大規(guī)模迅速地占領(lǐng)市場。

我們的出發(fā)點是想做共享還是做租賃呢？可以看到資產(chǎn)比較重的滴滴、Airbnb，只能做共享，只能做C2C，資產(chǎn)太重了。

一輛汽車便宜的也要10萬塊錢，如果雇一百萬輛車的話，簡直是天文數(shù)字，根本雇不起的。滴滴融資已經(jīng)很多了，史無前例融了150億美金。靠這個錢去買汽車，也是買不動的，所以只能做共享。

資產(chǎn)比較輕的，像自行車和充電寶，完全可以做B2C。做B2C的好處是很顯然的，速度快，可以控制供應(yīng)鏈。如果它的產(chǎn)品符合標準化，可以一下子鋪下去。ofo一輛自行車的造價是兩三百塊錢，我投一百萬輛，也就兩三億人民幣，這個成本對于風險投資完全可以接受。充電寶更便宜，幾十塊錢，布一百萬臺沒有多少錢。

所以資產(chǎn)輕的，我更喜歡做B2C。即使大家叫它租賃生意，就叫好了，我們無所謂。關(guān)鍵能把市場占領(lǐng)住，這是唯一的要點。實際上，ofo早期想過做 C2C，他們在北大收過大四學生的自行車，面臨畢業(yè)就不用了。甚至北大校方出面幫助把學生畢業(yè)后遺棄的自行車，收集起來給他們。但是速度還是很慢，不可控。到底有多少學生愿意把自行車共享出來，這是非常不可控的。

另外，每輛自行車質(zhì)量不一樣，對產(chǎn)品，對服務(wù)水平，標準化很差。相對來說，開了一年的奧迪和開了三年的，差別不大，滴滴完全可以做C2C共享，這是非常重要的幾個考慮因素。

當然，最最重要的是能不能賺錢，我們非?？粗羞@一點。一開始，商業(yè)模式就要非常清晰。創(chuàng)業(yè)者如果對我們說，這個項目如果失敗就當做一次公益，估計沒有投資人敢投了。

對投資人要有最基本的尊重，我們可以失敗，但至少從理論上要證明商業(yè)模式是可行的，而且有很高的安全邊際。理論上證明可以賺錢，實際操作肯定會有偏差，不可避免。我們希望在有很高的安全邊際情況下，同樣還能賺錢。

商業(yè)模式的算法很簡單，收入減去成本等于利潤。收入就是每天使用頻次乘以單次收費；成本就是一次性購置成本，加上后面的維護成本。算法非常簡單，能計算出到底能不能賺錢。我們希望在3-6個月之內(nèi)把成本賺回來，比較安全。

如果說兩年之后回本，這個項目基本是不可能的，就成“旁氏騙局”了?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展速度太快，兩年有太多變數(shù)了，根本不可控。如果3-6個月賺不回成本，現(xiàn)金回流周期太長，企業(yè)就會非常依賴于去融資，去擴張。其實，融資的資金成本是最高的，稀釋的是你的股權(quán)。

ofo融資融了這么多，對創(chuàng)始人股權(quán)的稀釋是史無前例的。早期互聯(lián)網(wǎng)投資，A輪時占20-30個點，到IPO的時候一般還有十幾個點以上。對于公司的話語權(quán)，還是能夠說得上話的。如果早期投資很快就稀釋到個位數(shù)了，就不能完全去靠融資擴張規(guī)模，現(xiàn)金流本身要非常健康。

比如說共享單車騎一次要付租金，這個商業(yè)模式就能賺錢。如果基本的商業(yè)模式不能賺錢，要靠金融的衍生產(chǎn)品去賺錢，這是不靠譜的。衍生的商業(yè)模式是作為額外的外快，額外的獎金，基本的核心商業(yè)模式必須能賺錢，這樣才是健康的。

六、根據(jù)地進可攻退可守

成本領(lǐng)先重不重要？我們的看法是，在中國市場成本領(lǐng)先是最重要的事情。中國市場非常大，大規(guī)模迅速把市場占領(lǐng)住，一定要做飽和式供給。而這必須要成本領(lǐng)先，比競爭對手有優(yōu)勢。成本不僅包括購置成本，還包括維護成本。

德國二次大戰(zhàn)時，虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，裝甲很酷，火力很強。但是沒有用，造價太貴了，最終到戰(zhàn)爭結(jié)束也沒生產(chǎn)多少輛。而且它壞了必須拉回去修，非常麻煩。

蘇軍T34坦克比較便宜，火力也不強，十輛蘇聯(lián)坦克才能干掉一輛虎式坦克。沒關(guān)系，群狼蜂擁上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且修起來很容易。

ofo策略也是一樣，車身便宜，都是標準件，可以在現(xiàn)場維修。另外一家競品需要返廠維修，單程運輸成本需要一百多塊錢；再送回來，還要一百多，光返廠維修運費這一項就要300多塊錢，都夠買一輛ofo新車了。

這就是運營成本。包括機動性能的好壞，車好不好騎同樣也非常重要。看上去很不起眼，卻是非常核心的關(guān)鍵點。我覺得同樣的競爭策略，和二次大戰(zhàn)時是非常像的。

除了成本之外，我們還感覺到項目是否可以進一步延展。中國的互聯(lián)網(wǎng)公司能做大的，都是先砸一個根據(jù)地，以此為中心畫同心圓。像美團、滴滴都是非常清晰的。美團是以團購為基礎(chǔ)，做優(yōu)惠券、會員積分、定位、預(yù)約，都是以核心的根據(jù)地不斷的畫同心圓。滴滴也是，從出租車開始切專車、快車、代駕、小巴，都是一樣的。

但同時去畫幾個同心圓，根據(jù)地不牢靠，就行不通了。還要想清楚，你的根據(jù)地是不是進可攻，從這個點可以往周圍進攻。反過來來說，能不能退可守，根據(jù)地建立之后能不能守得住。

七、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域唯快不破

有很多共享的商業(yè)模式，像共享籃球、共享雨傘，我們都不愿意看，因為非常依賴于某些特殊場景。最典型的例子就是維絡(luò)城，它很依賴地鐵出口。很多年輕人去維絡(luò)城機器上打印一張優(yōu)惠券出來，去地鐵周邊商店消費，可以優(yōu)惠。當時做到了十個城市，差不多有 3千萬商戶，年收入也將近上億人民幣。

后來，地鐵公司每年給它漲價，大概一開始覺得這是小生意，給它的租金很便宜。到最后，上海地鐵公司甚至自己下去做，還找我們?nèi)谫Y。產(chǎn)品非常依賴某個特殊場景時，都會很危險。共享雨傘同樣依賴地鐵出口。很多人從地鐵口出來之后發(fā)現(xiàn)下雨了，想買一把傘，或者租一把傘。共享籃球必須在球場附近才有機會，才有生意。

互聯(lián)網(wǎng)必須快，唯快不破，而且速度越來越快。當年阿里巴巴花了八年時間做到百億美金，F(xiàn)acebook花了五年時間，滴滴花了差不多三年時間，美團花了三年時間，ofo和摩拜都是花了兩三年時間。

現(xiàn)在第三、第四名，拿的錢也不算少，但是市場份額非常少。如果要并購第三、第四名沒有什么價值。第一、第二名都是每天兩千多萬單，第三、第四名每天一百多萬單。第五名之后都是每天十萬單，二十萬單，并購一點意義都沒有。

互聯(lián)網(wǎng)不是萬能的，只有標準化產(chǎn)品才適合互聯(lián)網(wǎng)。為什么滴滴能做起來？滴滴做出行是非常標準化的產(chǎn)品。前面我講過，一輛新奧迪和三年的奧迪沒有什么差別，我只關(guān)心從機場到會場，能有一輛車把我接過去就可以了，不大會關(guān)心車子好不好，畢竟差別不大。

而非標服務(wù)想要互聯(lián)網(wǎng)化很難，但也可以通過互聯(lián)網(wǎng)走，只是打法會很不一樣，速度會慢很多。真正能夠迅速起來都是標準化產(chǎn)品，包括單車產(chǎn)品。

八、錢要花在刀刃上

今天，資本的力量非常強大，這和三年前已經(jīng)很不一樣了。五年前的京東，我們不敢投，很多 VC 都不敢投。那時候劉強東為了融B輪錢，頭發(fā)都急白了。因為投資人覺得京東的模式太重，很燒錢。

京東這么重的模式，在上市前一共只融了12億美金，滴滴融了120億美金，美團融了60億美金。雖然美團號稱自己有30億融資，還在外面想融20億美金。餓了么差不多融了3千億美金。

資本抱團非常明顯，因為稀釋之后對所有人是很痛的事情，大家都希望迅速集中在頭部，前面第一、第二名。如果在一個細分行業(yè)里不能迅速做到第一、第二名，基本上接下來的融資都很難。即使拿到錢，意義也不大。

拿到錢以后，花在什么地方也很重要。錢必須花在刀刃上，亞馬遜是很典型的例子。亞馬遜在過去十幾年都不怎么盈利，為什么估值還這么高，投資人看得很清楚，它的利潤、毛利投到哪里去了。

它投到AWS，投到Echo，每過幾年都有新的東西出來。包括Kindel，今年能賣到幾千萬臺，可能會成為下一個入口級的產(chǎn)品。亞馬遜把這些產(chǎn)品，這些毛利都投到新的方向里去，投資人還是看好的，所以錢要花在刀刃上，花在最可行的地方。