彭志強(qiáng)：7-Eleven如何創(chuàng)造價(jià)值洼地？

如果把7-Eleven比作一輛汽車的話，研究汽車我們需要研究什么？

輪胎+油門+方向盤

◆ 輪胎：是公司的價(jià)值引擎。雜貨店這個(gè)小生物，是如何被7-Eleven賦予了新的價(jià)值，從而形成了新的業(yè)態(tài)？這個(gè)隨處可見的小生意，到底契合了市場(chǎng)的什么缺口？為什么其他人發(fā)現(xiàn)不了？

◆ 油門：是公司的增長(zhǎng)引擎。7-Eleven 的商業(yè)模式如何？如何做到了行業(yè)老大，并且人效比肩阿里巴巴的呢？

◆ 方向盤：是公司的競(jìng)爭(zhēng)引擎。7-Eleven的中國(guó)本土化順利么？會(huì)遇到哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？

本文將從這三個(gè)方面，深度解析7-Eleven。

01、價(jià)值引擎，如何破局雜貨店不值錢?

創(chuàng)新的企業(yè)為什么成功？一定是經(jīng)歷過幾次“價(jià)值信念”的飛躍。

成熟的市場(chǎng)里企業(yè)拼差異化優(yōu)勢(shì)，拼成本優(yōu)勢(shì)。但是對(duì)于一個(gè)沒有固定形態(tài)的新市場(chǎng)，企業(yè)拼的是認(rèn)知。7-Eleven 是日本消費(fèi)升級(jí)過程中本土化的新物種。我更好奇的是他是怎么發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新市場(chǎng)？解決了用戶什么問題？給用戶提供了什么價(jià)值？

在研究 7-Eleven 的價(jià)值引擎的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn) 7-Eleven 對(duì)“便利性”的認(rèn)知是遠(yuǎn)超過消費(fèi)者，遠(yuǎn)超過市場(chǎng)，遠(yuǎn)超過他同時(shí)代的所有人的。

我曾經(jīng)困惑“無人結(jié)賬”是增加便利性么？但是看完現(xiàn) 7-Eleven對(duì)于“便利性”的理解后，我發(fā)現(xiàn)這種無人技術(shù)對(duì)于商家的價(jià)值遠(yuǎn)高于消費(fèi)者。加快商家效率，是“便利性”很淺層次的認(rèn)知。那 7-Eleven 的“價(jià)值信念”的飛躍是什么呢？

“便利的價(jià)值”只來自于即時(shí)性

“我們?cè)谖迥昵把芯?-11就做出了定義，從一開始就用研究驅(qū)動(dòng)判斷這是一家日本消費(fèi)社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施，而不是一家雜貨店，是日本生活的基礎(chǔ)設(shè)施?；A(chǔ)設(shè)施就值錢，雜貨店就不值錢——盛景嘉成母基金創(chuàng)始合伙人彭志強(qiáng)

為什么 7-Eleven 不是一個(gè)簡(jiǎn)單的雜貨店，而是社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施呢？

首先，我們看下 7-Eleven 的用戶使用場(chǎng)景。

◆ 1.  57.9%的用戶到店時(shí)長(zhǎng)平均1-5分鐘，基本上90%的用戶到店時(shí)長(zhǎng)都控制在10分鐘之內(nèi)

◆ 2.   65.0%的到店情境是工作間歇或者移動(dòng)途中

7-Eleven 成立于20世紀(jì)60年代后期。那時(shí)候，大型超市迎來了繁榮期。經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)之后，消費(fèi)者的消費(fèi)需求迅速高漲，賣方市場(chǎng)正式來臨。在這種條件下，7-Eleven 完成了“大型商店和中小型零售店共榮共存“這個(gè)看起來不可能的目標(biāo)。創(chuàng)建了一種全新的業(yè)態(tài)。

憑什么呢？因?yàn)樗麆?chuàng)造了一種具有“即時(shí)性”價(jià)值的商品，從而創(chuàng)造一種業(yè)態(tài)。

“經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一條顛撲不破的定理：一旦某樣事物變得無處不在，那么它的經(jīng)濟(jì)地位就會(huì)突然反轉(zhuǎn)。在電力照明還是罕見的新事物的時(shí)候，只有窮人才會(huì)使用蠟燭。此后電力變得唾手可得，而且?guī)缀趺赓M(fèi)的時(shí)候，人們的喜好快速反轉(zhuǎn)，燭光晚餐反而成了奢侈的標(biāo)志”

KK在《必然》里面提到這條真理已經(jīng)發(fā)生在我們的現(xiàn)實(shí)生活。在商品大爆炸消費(fèi)飽和的時(shí)代，商品成為了無處不在東西，它的經(jīng)濟(jì)地位突然反轉(zhuǎn)。

商品變得廉價(jià)后，如何獲得利潤(rùn)呢？KK在《必然》里把提供了一種方法——給商品增加原生性價(jià)值?！霸鷥r(jià)值必須在交易時(shí)產(chǎn)生的特性和品質(zhì)。人們無法復(fù)制，克隆，存儲(chǔ)具有原生性的事物，也無法仿制和偽造原生性。原生性因?qū)嶋H進(jìn)行的特定交易而生，獨(dú)一無二”。

“即時(shí)性”是原生性價(jià)值的一種。

比如你會(huì)花錢看首映禮，你花錢購(gòu)買的不是電影，而是即時(shí)性的電影。

比如你花錢買VIP提前看8集，你花錢買的不是電視劇，而是即時(shí)性的熱點(diǎn)。

比如iOS 12系統(tǒng)極度不穩(wěn)定，但是我還是熬夜下載，雖然一周崩潰8回。即時(shí)性的無形價(jià)值填補(bǔ)了功能上的缺陷。

7-Eleven 則是給產(chǎn)品增加了“即時(shí)性”的原生價(jià)值。正因?yàn)檫@種即時(shí)性，構(gòu)成了7-Eleven和大型超市在用戶心中的定位是完全不同的。這種業(yè)態(tài)，讓那些在大型超市可以買到的商品，因?yàn)椤凹磿r(shí)性”，而成為獨(dú)一無二的。

如果創(chuàng)建一種新業(yè)態(tài)是一種賭博，那么看到了“即時(shí)性”的巨大價(jià)值就是7-Eleven測(cè)算出的勝率?？v然業(yè)態(tài)紛紛擾擾看不清，但價(jià)值是明明晃晃昭然若揭的規(guī)律。

小結(jié)：7-Eleven 完成即時(shí)性的策略首先是密集選址策略，在一定區(qū)域內(nèi)，提高消費(fèi)者的認(rèn)知度，和購(gòu)買便利性。其次是時(shí)間的便利性，首創(chuàng)便利店24H營(yíng)業(yè)，在初期消費(fèi)者心中創(chuàng)建“還在營(yíng)業(yè)太好了”的認(rèn)知~等等等

“便利的場(chǎng)景”具有穿透力

“如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活提供必要的服務(wù)，那么即使具備地理位置的優(yōu)勢(shì)，也稱不上一個(gè)便利的店 —— 鈴木敏文

不只是賣商品，7-Eleven 是一家生活服務(wù)的店。7-Eleven 提供鮮食，ATM機(jī)，打印，票務(wù)，費(fèi)用代繳等服務(wù)。

這種“零售+X”的模式，也成為了我國(guó)各種新零售的模板。為什么便利店要+X？這里說下 7-Eleven 在店內(nèi)增加了ATM機(jī)后發(fā)生了兩個(gè)有趣的現(xiàn)象。

首先，用戶在便利店對(duì)于ATM的寬容程度高于銀行，滿意度也遠(yuǎn)高于銀行。雖然很多店內(nèi)排隊(duì)取錢，但是很少有人投訴。可是在銀行內(nèi)，用戶對(duì)于排隊(duì)就會(huì)很煩躁。

原理：滿意度= 感知價(jià)值 - 用戶期望

顧客是否滿意，取決于這個(gè)產(chǎn)品可以感知的產(chǎn)品績(jī)效與顧客的期望之間的差值。以ATM機(jī)來說，感知到的產(chǎn)品績(jī)效，無論在銀行還是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行動(dòng)，得到了200元錢。而用戶的期望，在銀行和便利店完全不同。期望來自于顧客過去的購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)，朋友，伙伴等等的信息和許諾。用戶對(duì)于銀行可以取錢的期望是100分，對(duì)于便利店可以取錢的期望是30分。

所以可以算出，便利店的滿意度遠(yuǎn)高于其他。如果產(chǎn)品感知的績(jī)效無法達(dá)到，那就降低期望。給買家意外，是一種降低期望的方式。

比如名創(chuàng)優(yōu)品，我因?yàn)閮r(jià)格低買一個(gè)靠枕，降低了期望?；丶乙挥茫杏X沒有很劣質(zhì)啊。在這個(gè)case中，因?yàn)閮r(jià)格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知價(jià)值，導(dǎo)致我的整體滿意度提高。

7-Eleven 另一個(gè)有趣的現(xiàn)象，大多數(shù)利用ATM取錢的顧客，都會(huì)順便再店內(nèi)消費(fèi)。

原理：交叉銷售。比如說某客戶在你這兒購(gòu)買一款游戲機(jī)，你可以銷售充電器或者電池給他。

什么樣的產(chǎn)品可以交叉銷售呢？

◆ 1.互補(bǔ)性產(chǎn)品：兩種產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)性，具有補(bǔ)充性質(zhì)?？梢允鞘褂脠?chǎng)景互補(bǔ)，性質(zhì)互補(bǔ)等等等。比如我購(gòu)買了一袋薯片，我會(huì)順便購(gòu)買一個(gè)可口可樂，防止噎到。比如超市的熟食區(qū)會(huì)擺放啤酒，因?yàn)榭辞虻臅r(shí)候，爺們兒要有吃有喝。

◆ 2. 同品牌產(chǎn)品：同一品牌的不同種類產(chǎn)品。比如我想吃夏威夷果，去了三只松鼠旗艦店。夏威夷果是緩解我的嘴巴寂寞，然后我發(fā)現(xiàn)了開心果，買兩個(gè)可以讓我更不寂寞。

◆ 3. 配件產(chǎn)品：即這個(gè)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)的配件，比如用戶買剃須刀時(shí)，推薦購(gòu)買刀片（剃須刀這個(gè)例子我已經(jīng)舉了800遍了，請(qǐng)?zhí)觏毜锻瑢W(xué)忍一下噴嚏

◆ 4. 價(jià)格相似的產(chǎn)品：有些顧客買東西預(yù)算控制得比較嚴(yán)格，但是對(duì)品牌要求并不苛刻。比如京東的200元減100元的促銷，會(huì)將各種價(jià)格相似的產(chǎn)品進(jìn)行組合

便利店的餐飲品類一定程度上帶動(dòng)了其他品類的銷售增長(zhǎng)。顧客的目標(biāo)商品的 Top 3是店內(nèi)料理，牛奶，飲料。這些商品是用戶進(jìn)入便利店的驅(qū)動(dòng)力。但是，沒有完，用戶還買了很多他們進(jìn)店前沒有想買的商品，比如零食。

小結(jié)：所以一個(gè)便利店的商品其實(shí)也包含 目標(biāo)商品 + 交叉銷售商品。來保證用戶進(jìn)入店內(nèi)，并且客單價(jià)最大化。

總結(jié)一下啦！

7-Eleven 的“價(jià)值信念”的飛躍是什么呢？

◆ 1.“便利的價(jià)值”來自即時(shí)性：增加商品的即時(shí)性價(jià)值，從而構(gòu)建了一種新的商品，從而形成了一種業(yè)態(tài)。因此，7-Eleven成為了社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，而不是雜貨店

◆ 2. “便利的場(chǎng)景”具有穿透力：僅僅賣商品，不會(huì)讓用戶感覺到便利，要成為一家生活服務(wù)的店。用戶更便利，7-Eleven更掙錢

02、增長(zhǎng)引擎，“沒有中間商賺差價(jià)”才不是賺大錢

2016年財(cái)年 7-Eleven 的人效比肩阿里巴巴（沒有找到2017年全年的數(shù)據(jù)）

◆ 營(yíng)業(yè)額： 2473 億人民幣，在全日本便利店市場(chǎng)份額超過40% ，是第二名的兩倍

◆ 收入：利率超過 90% ；凈利潤(rùn)率高達(dá) 20.5% ，超過全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在 3% 左右）

◆ 人效： 7-Eleven 日本公司全職員工只聘請(qǐng)了 8054 人，人均創(chuàng)造利潤(rùn)116萬人民幣，全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司 人均創(chuàng)造利潤(rùn)117萬人民幣。

7-Eleven 為何可以做到如此高的人效率？源自于獨(dú)特的商業(yè)模式——產(chǎn)業(yè)路由器。

產(chǎn)業(yè)路由器

“7-11沒有一家自己的實(shí)體店、沒有一個(gè)自己的工廠和物流中心，但是，它建立了這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器，實(shí)現(xiàn)了多方的連接。它既不賺中間的進(jìn)銷差價(jià)，不賺通道費(fèi)和廣告費(fèi)，唯有免費(fèi)的連接。但是，通過這個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器，與眾多產(chǎn)業(yè)鏈上伙伴合作，創(chuàng)造出了一個(gè)最偉大的市場(chǎng)，形成了最深的價(jià)值洼地。這個(gè)價(jià)值洼地幫助它完成了一次偉大的飛躍  ——顏艷春

電商的興起，讓C2C和B2C成為我們熟悉的商務(wù)模式。這種模式強(qiáng)調(diào)的是如何服務(wù)C端用戶。

那B端用戶，也就是商家有人服務(wù)么？電子商務(wù)還有另外一種服務(wù)分支，叫B2B。比如一個(gè)外賣的商家，他的進(jìn)貨，他的信息系統(tǒng)都是通過B2B公司完成的。

傳統(tǒng)模式下，一部分公司服務(wù)B端商家，另一部分公司服務(wù)C端消費(fèi)者，也就是說服務(wù)B和C的鏈路是斷開的。

互聯(lián)網(wǎng)通過連接，提高連接效率，產(chǎn)生價(jià)值。這種斷開的鏈路，無疑會(huì)是價(jià)值的缺口。產(chǎn)業(yè)路由器可以很好的解決這種鏈路斷掉的情況。

為什么產(chǎn)業(yè)路由器可以做到這樣？產(chǎn)業(yè)路由器如何創(chuàng)造價(jià)值洼地？這里我總結(jié)了 7-Eleven 的三個(gè)關(guān)鍵的用法。

用法 1：“中心化”

產(chǎn)業(yè)路由器的利潤(rùn)來自哪里？我們都知道商品是有利潤(rùn)的。商品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有利潤(rùn)的分成。

產(chǎn)業(yè)路由器的第一個(gè)關(guān)鍵用法，就是關(guān)注商品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，將“利潤(rùn)”較低的環(huán)節(jié)外包，專注于“利潤(rùn)”較高的環(huán)節(jié)。

放到 7-Eleven來說的話，我們拆分出整體的商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)。你看到的每個(gè)便利店，需要哪些服務(wù)幫助呢？

首先，需要確定要賣給誰，賣什么，什么營(yíng)業(yè)模式，這是“消費(fèi)者洞察”環(huán)節(jié)；其次，建立強(qiáng)勁的品牌，在消費(fèi)者心中建立認(rèn)知，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，這是“品牌建立”環(huán)節(jié)；再次，如何定價(jià)，如何營(yíng)銷，如果進(jìn)行店內(nèi)管理，這是“商業(yè)企劃”環(huán)節(jié)。除去上面三個(gè)環(huán)節(jié)之外，“信息系統(tǒng)”，“供配體系”等也是便利店需要的服務(wù)支撐。

在所有的環(huán)節(jié)中，哪一項(xiàng)利潤(rùn)最高呢？“消費(fèi)者觀察”，“品牌的建立”，“商業(yè)企劃”是利潤(rùn)較高的環(huán)節(jié)。所以這部分 7-Eleven 進(jìn)行把控，而把其他部分眾包出去。

假如一個(gè)便利店的利潤(rùn)是一池水，那么中間商就是用杯子來取，而掌握利潤(rùn)高的環(huán)節(jié)，則是可以用盆來取。其次，利潤(rùn)高的環(huán)節(jié)產(chǎn)生利潤(rùn)，優(yōu)化空間大。7-Eleven通過對(duì)于這部分環(huán)節(jié)的優(yōu)化，極大了擴(kuò)展了這一池子水的容量。

7-Eleven的利潤(rùn)來自兩部分——加盟費(fèi)，商品利潤(rùn)。

首先加盟費(fèi)來說，2016財(cái)年，加盟店實(shí)現(xiàn)銷售額370億美元，占總銷售額的97 %；貢獻(xiàn)分成收入60億美元，占 7-Eleven 總營(yíng)業(yè)收入的86%。這歸功于 7-Eleven 強(qiáng)大的“價(jià)值信念飛躍”，創(chuàng)建的獨(dú)有 7-Eleven 獨(dú)有的業(yè)態(tài)。

其次是商品利潤(rùn)。一般便利店的平均毛利率為25%左右，而  7-Eleven 的綜合毛利率達(dá)到32%。生鮮品牌和自有品牌是 7-Eleven 毛利率最高的兩個(gè)環(huán)節(jié)。這歸功于 7-Eleven 集中精力建設(shè)自有品牌，投入大量人力在鮮食產(chǎn)品開發(fā)能力。

而“配送”，“產(chǎn)品供應(yīng)”為利潤(rùn)較低的環(huán)節(jié)。7-Eleven 則交給更加擅長(zhǎng)的企業(yè)來做。

小結(jié)：去除中間商差價(jià)，并不是利潤(rùn)的來源。中間商掙的都是小錢。7-Eleven 不是去中間商化，而是中心化。

用法 2： 如何玩兒存量流量？

◆ 首先，產(chǎn)業(yè)路由器成立的模型有一個(gè)前提——小B。小B的粘性決定了模型是否可持續(xù)發(fā)展。如果沒有粘性，就是傳統(tǒng)的撮合模式。由于產(chǎn)業(yè)路由器是直接服務(wù)于小B，很多人會(huì)覺得這和傳統(tǒng)的撮合模式很相像，但是有很多不同。

◆ 撮合模式：通過去掉中間商的價(jià)值掠取，獲得利潤(rùn)。商家的粘性很低，比如58同城信息黃頁模式，這種就是一種簡(jiǎn)單的撮合模式。

◆ 產(chǎn)業(yè)路由器：通過成為經(jīng)濟(jì)共同體，將小B成為一條線上的螞蚱。別想跑。

如何獲得粘性？一定需要給小B賦能，才能有粘性，才能成為產(chǎn)業(yè)共同體，這個(gè)模型才是成立的。

其次，便利店是一個(gè)雙邊市場(chǎng)，包含商家和用戶。對(duì)于雙邊市場(chǎng)的擴(kuò)展，就是你得讓B能掙到錢。賦能最常見的方式是流量賦能，給商家有流量讓商家掙錢。

滴滴：滴滴的B端司機(jī)，通過得到流量得到賦能。有了流量，才有錢賺。

美團(tuán)：美團(tuán)的B端制餐飲商戶，通過將線上流量導(dǎo)流到線下，得到流量得到賦能。

7-Eleven 服務(wù)的小B是夫妻老婆店，是線下的存量流量，很難給這些商戶新的流量。如果無法像滴滴和美團(tuán)一樣進(jìn)行流量賦能該怎么辦呢？進(jìn)行技術(shù)賦能，通過提供商品，中后臺(tái)等的能力支撐，幫助小B具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而掙到錢。也就是既然帶不來新的人來買，那就讓會(huì)來的人買的更多，更經(jīng)常買。

小結(jié)：711率先引入單品管理，通過POS 掌握每種產(chǎn)品的銷售動(dòng)向，建立假設(shè)并用真實(shí)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證，從而提高訂貨的精準(zhǔn)度，貫徹“單品管理”。除此之外大到貨架的陳列，品類的選擇，營(yíng)銷活動(dòng)的策劃等，都由總部統(tǒng)一進(jìn)行。據(jù)此，改變便利店經(jīng)營(yíng)模式 ，給小B提供了很多支撐

關(guān)鍵用法 3：解決行業(yè)分散降低成本

產(chǎn)業(yè)路由器的改變了行業(yè)結(jié)構(gòu)。它把小B結(jié)合形成了一個(gè)大B。

一個(gè)小B采購(gòu)10箱的可口可口的價(jià)格，和一個(gè)大B采購(gòu)100萬箱可口可樂的價(jià)格，誰更低？通過增加買的數(shù)量和規(guī)模，提高了對(duì)于供應(yīng)側(cè)和配送側(cè)的議價(jià)能力。

這么大的單量，大家都不想失去這門生意。

需求側(cè)：鏈接1.9萬家夫妻老婆店

供應(yīng)側(cè)：鏈接180家美食工廠，生產(chǎn)廠商，供應(yīng)商等

配送側(cè)：鏈接160多個(gè)配送中心

小結(jié)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在于規(guī)模擴(kuò)大對(duì)于成本的分?jǐn)偂Ｍㄟ^把小B結(jié)合成大B，7-Eleven讓門口的小生意成為了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。極大的降低了成本。

總結(jié)一下啦

綜上， 7-Eleven 如何創(chuàng)造價(jià)值洼地？

◆ 1.關(guān)注商品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，將“利潤(rùn)”較低的環(huán)節(jié)外包，專注于“利潤(rùn)”較高的環(huán)節(jié)。

◆ 2. 把小B結(jié)合形成了一個(gè)大B，通過解決行業(yè)分散降低成本

◆ 3. 如何玩兒存量流量？對(duì)小B進(jìn)行賦能

03、競(jìng)爭(zhēng)引擎,如何破局雜貨店不值錢？

中國(guó)便利店市場(chǎng)的一片藍(lán)海。中國(guó)的便利店發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展期。根據(jù)日本等國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，人均GDP，人口密度，人口消費(fèi)習(xí)慣是決定便利店需求量的3個(gè)重要的指標(biāo)。

◆ 人口密度：人口密度更高的地區(qū)，對(duì)于便利店的發(fā)展更加有利. 2016年日本人口密度 348人/平方公里,英國(guó) 255.6人/平方公里 ,臺(tái)灣的人口密度 650人/平方公里。中國(guó)人口密度前50的人城市均大于640人/平方公里，而中國(guó)的便利店數(shù)量遠(yuǎn)小于其他國(guó)家。有大量的地方，需要便利店的進(jìn)駐。

◆ 人均GDP: 人均GDP達(dá)到3000美元，市場(chǎng)進(jìn)入導(dǎo)入期；人均GDP達(dá)到1萬美元，便利店步入成熟期。2008年，中國(guó)的人均GDP首次超過3000美元，而截止到2017年，人均GDP達(dá)到8826美元。中國(guó)的便利店市場(chǎng)正在走入成熟期。

◆ 人口消費(fèi)習(xí)慣：伴隨著新中產(chǎn)階級(jí)的崛起的消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者得需求從家庭式購(gòu)買轉(zhuǎn)為了更加碎片化，個(gè)人化。

如此藍(lán)海的中國(guó)市場(chǎng)，作為日本便利店的龍頭老大，7-Eleven 可否在中國(guó)再續(xù)輝煌？7-Eleven的中國(guó)化進(jìn)程一切順利么？并不順利，總體來說，7-Eleven 晚了一步，市場(chǎng)上替代品企業(yè)，先發(fā)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等競(jìng)爭(zhēng)力量十分強(qiáng)勁。而這些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。

經(jīng)濟(jì)的數(shù)字化帶來的“替代品”

◆ “替代商品：兩種商品因?yàn)楣δ芟嗨贫梢曰ハ啻鏉M足消費(fèi)者的同一種欲望或需求

對(duì)于一個(gè)食肉動(dòng)物來說，牛肉和羊肉是一組替代品；對(duì)于一個(gè)吃火鍋的人來說海底撈和小龍坎是一組替代品。

來自替代品的競(jìng)爭(zhēng)，將原本獨(dú)屬于便利店的蛋糕，搶先先切下了一塊兒。便利店的替代商品是什么？

◆ 第一個(gè)是即時(shí)性商品的替代品——外賣。消費(fèi)者懶得等，也懶得走。

便利店同樣是崛起于消費(fèi)升級(jí)的個(gè)人群體經(jīng)濟(jì)，但是人是同樣的人，需求是同樣的需求。但是中國(guó)的替代品更快的出現(xiàn)了一步。

外賣配送具有anywhere 和anytime的特性，對(duì)應(yīng)著 7-Eleven 的24小時(shí)營(yíng)業(yè)和物理的即時(shí)性。外賣和7-Eleven有很強(qiáng)的替代關(guān)系。

◆ 第二個(gè)就是即時(shí)性服務(wù)的替代品——各種生活服務(wù)軟件。電費(fèi)水費(fèi)，可以直接到支付寶上繳納；收快遞有蜂巢，寄快遞有順豐一鍵上面；取錢？中國(guó)的第三方支付太快了，已經(jīng)很少見到人民幣了。

小結(jié)：7-Eleven 關(guān)注的是5分鐘行動(dòng)圈里的社區(qū)便利。而中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)聚焦到掌上的個(gè)人便利。

傳統(tǒng)的地頭蛇玩家擁有“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”

上文說了2003年，中國(guó)便利店進(jìn)入了市場(chǎng)導(dǎo)入期。這中間的10年，中國(guó)在本土培育了很多具有“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”的地頭蛇玩家。

“先發(fā)優(yōu)勢(shì)包含什么？

◆ 1. 先行者有機(jī)會(huì)探索網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和正反饋回路，封殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)。

◆ 2. 先行者可以建立重要的品牌忠誠(chéng)度，后來者很難打破。

◆ 3. 先行者可能有機(jī)會(huì)限于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)銷售，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。

◆ 4.先行者為使用它的顧客創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換成本，后來者很難從先行者手中奪取。

◆ 5. 先行者可能積累起關(guān)于顧客需求、分銷渠道、產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)等等的有價(jià)值的知識(shí)。

從2017年的中國(guó)便利店?duì)I業(yè)額占比，可以看到，排名靠前的均來自于區(qū)域型便利店企業(yè)。

首先，這些企業(yè)通過在區(qū)域快速密集開店，降低區(qū)域內(nèi)物流和供應(yīng)鏈壓力，降低區(qū)域內(nèi)成本。對(duì)于一個(gè)已經(jīng)密集布點(diǎn)的區(qū)域，進(jìn)入吸引力極低。因?yàn)橐粋€(gè)新同學(xué)處于先天的成本劣勢(shì)。

其次，先發(fā)企業(yè)積累了對(duì)于中國(guó)本土的分銷渠道的理解等有價(jià)值的知識(shí)。便利店是一個(gè)先做點(diǎn)，然后再全國(guó)鋪開的生意。7-Eleven 在日本的成長(zhǎng)路徑就是這樣。每一個(gè)區(qū)域是一個(gè)最小的組成單元，在區(qū)域內(nèi)的會(huì)設(shè)立多個(gè)便利店，從選址到布局都是成體系的。便利店具有區(qū)域性，在不同區(qū)域的便利店布局和打法會(huì)有區(qū)別。中國(guó)的先發(fā)企業(yè)有眾多最小的組成單元的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于拼好整個(gè)版圖來說，更加具有優(yōu)勢(shì)。

最后，通過先發(fā)優(yōu)勢(shì)，可以在消費(fèi)者心中率先搶占有利的位置。

小結(jié)：區(qū)域型生意，如何打敗區(qū)域型企業(yè)？

“互聯(lián)網(wǎng)+”來勢(shì)洶洶的降維打擊

便利店的攪局者中有很多新興的企業(yè)，比如無人便利店，比如便利蜂等。除此之外，還有一些“互聯(lián)網(wǎng)+”的攪局者，比如阿里的零售通。這種企業(yè)含著金湯匙出生，天生具有主角光環(huán)。

◆ 主角光環(huán)一：阿里的業(yè)務(wù)單元之間具有協(xié)同性。

線上零售有天貓&淘寶，即時(shí)外賣有餓了么，生活服務(wù)有口碑，這些業(yè)務(wù)之間的壁壘不高，存在很強(qiáng)的協(xié)同性。

比如口碑服務(wù)于本地生活服務(wù)商家，擴(kuò)展商家依賴的什么？成熟的地推戰(zhàn)略。經(jīng)過了一輪輪跑馬圈地演練的阿里，和謹(jǐn)小慎微穩(wěn)扎穩(wěn)打的 7-Eleven，誰更快？

比如貨源上，阿里積累了純線上品牌，天貓品牌還有農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商（村淘）等。這些貨源的積累，不但保證了產(chǎn)品的豐富度，同時(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)也能保證具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，共同助力零售通小店。

“阿里巴巴本來就要做本地生活服務(wù)的入口，盒馬新零售形態(tài)、餓了么外賣、口碑到店消費(fèi)、社區(qū)小店改造，這幾個(gè)業(yè)務(wù)之間天然地具有極強(qiáng)的協(xié)同性 —— 阿里戰(zhàn)投總監(jiān)謝鷹

◆ 主角光環(huán)二：阿里生態(tài)系統(tǒng)提供中后臺(tái)支持。

阿里菜鳥（物流、倉(cāng)庫）、釘釘（城市拍檔），支付等基礎(chǔ)設(shè)施。保證了零售通天然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（惹不起惹不起）。

總結(jié)一下啦

中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于 7-Eleven來說更加激烈。市場(chǎng)上替代品企業(yè)，先發(fā)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等競(jìng)爭(zhēng)力量十分強(qiáng)勁。而這些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。