便利店頻“失血”面臨大洗牌？

寒風凜冽，傳統(tǒng)便利店的經(jīng)營變得“搖搖欲墜”。

北京某全時便利店，飲品貨架只剩下咖啡

短短4個月時間，已有鄰家、131、全時等多個便利店品牌因資金問題深陷泥潭，它們或裁員、或斷貨、或關停，甚至賣身。

據(jù)新浪科技不完全統(tǒng)計，從2017年至今，便利店行業(yè)融資已達60余起，資金涌入超過80億元，行業(yè)價值劇增。

然而，資本或許過于樂觀了：便利店回報周期漫長，利潤率不足讓眾人始料未及；更重要的是，瘋狂擴張快速開店，試圖通過規(guī)模效應降低成本的重資產(chǎn)模式無法持續(xù)輸血，終因資金斷裂導致業(yè)務停滯。

新浪科技走訪發(fā)現(xiàn)，空空蕩蕩的貨架、無所事事的導購、零零散散的顧客已成為部分本土便利店的日常。

被資本喂大的便利店寵兒，到底怎么了？

貨品難尋

根據(jù)天眼查，全時的第一大股東為復華卓越，占比高達87%

資金斷裂，便利店的擴張步伐便戛然而止。

今年8月，因背后出資方P2P平臺善林金融暴雷，鄰家便利店突然“失血”，一夜之間關閉了168家店鋪。

一個月后，又因投資方春曉資本暴雷，131便利店資金周轉(zhuǎn)困難關門倒閉，創(chuàng)始人一度失聯(lián)，后被刑拘。

11月中旬，號稱北京地區(qū)規(guī)模最大的全時便利店被傳出資產(chǎn)盤點，正尋求出售。此舉或與股東復華控股卷入旗下P2P平臺海象理財兌付危機有關，當時該理財已延期3個月，殃及復華資金鏈。而全時的第一大股東為復華卓越，占比高達87%。

根據(jù)媒體報道，部分地區(qū)的全時欠薪數(shù)月，曾有員工前往總部維權。雖然全時官方否認了這一消息，稱不存在欠薪情況且公司正常運營。但從現(xiàn)狀來看，全時確實出現(xiàn)了少量缺貨情況，且現(xiàn)象持續(xù)至今。

新浪科技走訪了北京的四家全時便利店，其中有三家的貨架存在缺空，可選品牌寥寥。很多貨品只見標簽不見實物，飲品專柜亦是如此，常規(guī)品牌難尋蹤跡。

“什么時候來貨？不清楚，可能要三四天，也可能一直沒貨”，一名全時店員透露，目前已有部分品牌與全時的合作到期，或不再供貨。另一名店員表示，斷貨已發(fā)生一個多月，“聽說是（全時）沒付貨款，對方斷供了”。

回想一年前，全時還啟動了“百城百萬”計劃，打算5年內(nèi)投資百億元覆蓋“100個城市和100萬個終端”。目前來看，計劃或“擱淺”或延期。

傳統(tǒng)便利店基本經(jīng)營模型

始料未及

有人疑惑，本土便利店品牌接二連三發(fā)展遇阻，且均涉資金問題，難道是偶然？

答案是否定的。實際上，便利店“難做，學問大”是零售行業(yè)的共識，常年居高不下的成本拉長了回報周期。

根據(jù)《2018中國便利店報告》顯示，近些年便利店行業(yè)的運營成本正在快速上升，主要原因是租金和人工，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。更重要的是，前期后端和基礎設施的投入巨大。

零售行業(yè)分析人士代萍俊提出了眾多疑問，“比如如何確保門店運營品質(zhì)、日銷水平和供應商議價之間的經(jīng)營正循環(huán)？如何做鮮食商品？供應鏈怎么理順？管控和規(guī)劃是什么？日銷數(shù)據(jù)如何上漲等等？”

代萍俊告訴新浪科技，上述這些問題，很多便利店的管理者并不知曉答案。他認為，近些年消費升級帶來了業(yè)態(tài)發(fā)展紅利，很多便利店出現(xiàn)逆勢增長，這也導致了大量資本入局。讓大家始料未及的是，便利店的面積雖不大，卻是一種運營成本極高的零售業(yè)態(tài)，若管控不完善，或無法跟上市場需求變化，則盈利會非常困難。不僅如此，便利店還依賴于資金鏈，若鏈條斷裂，店鋪的正向循環(huán)模式會被立即打亂，輕則斷貨重則關店。

值得一提的是，由于中國移動支付的崛起，以及本地生活類移動應用覆蓋了多數(shù)需求，導致便利店可提供的多數(shù)服務均被新的商業(yè)形態(tài)所取代，“便利”功能全無。

便利店中的鮮食被視為“救命稻草”

救命稻草

代萍俊認為，當今多數(shù)本土便利店將鮮食看做“救命稻草”，其擁有超三成毛利率，以及三成以上的銷售占比，是幫助便利店扭虧為盈的黃金品類。

數(shù)據(jù)顯示，7-Eleven和全家等日系便利店將鮮食的概念引入國內(nèi)，目前7-Eleven的商品結構中，鮮食占比達到40%。

見福便利店創(chuàng)始人張利在公開演講中也表示，要將自己的鮮食供應做出產(chǎn)業(yè)化，籌備建設鮮食廠，即使不斷推倒重來。

業(yè)內(nèi)普遍認為，鮮食具有高粘度的引流屬性，但很考驗企業(yè)的研發(fā)能力，即商品迭代周期能力。

“完全的效仿照抄肯定不行”，代萍俊認為，很多本土便利店看到7-Eleven鮮食高回報的收益，紛紛照搬，殊不知對方在研發(fā)上下了很大功夫。據(jù)他統(tǒng)計，全家的鮮食產(chǎn)品更新率能達到50%，每年會撤換掉現(xiàn)有商品中約70%的產(chǎn)品，7-Eleven則根據(jù)消費者的喜好，每周會更新8至10種鮮食產(chǎn)品。

打破格局

在代萍俊看來，本土便利店仍面臨著眾多挑戰(zhàn)：

第一，同質(zhì)化嚴重，缺乏創(chuàng)新。如何實現(xiàn)商品結構的差異化，才是便利店競爭的關鍵。

第二，與實際脫軌，盲目擴張。很多品牌尚不具備高水平管理和資源整合能力，瘋狂開店的結果很可能是慘淡生存。

第三，便利店要真正發(fā)揮“便利”功效。例如增設物流服務、共享產(chǎn)品借還服務或即開型彩票服務等。

在資本加持下，賽道中還會不斷涌入新的競爭者，原有的競爭格局正被打破，市場局面也將面臨重新洗牌。

在“千人千面”的剛需面前，便利店留給眾人的想象空間，依舊很大。