慧聰Talks大咖說|佳沃股份董事長湯捷：組織戰(zhàn)略如何有效落地

3月10日《慧聰Talks｜大咖說》首秀開播，慧聰集團(tuán)董事會(huì)主席劉軍總首次上陣主持，并邀請佳沃股份董事長湯捷先生做客直播間，就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略如何有效落地，企業(yè)運(yùn)營細(xì)節(jié)管理問題、企業(yè)前瞻性人才體系建設(shè)等話題作出分享。同時(shí)，在互動(dòng)問答環(huán)節(jié)，湯捷先生對慧聰發(fā)展、員工成長、中層戰(zhàn)略解碼、用戶增長戰(zhàn)略、前中后臺(tái)高效協(xié)同等問題做出解答剖析。

從宏觀戰(zhàn)略到細(xì)節(jié)落地，從企業(yè)管理到拆分問題固定模板流程化，從企業(yè)發(fā)展到個(gè)人成長，湯捷先生傾囊相授，為企業(yè)管理提供黃金“方法論“，值得每個(gè)人反復(fù)學(xué)習(xí)、思考、內(nèi)化。

湯捷，現(xiàn)任佳沃股份董事長。曾任聯(lián)想集團(tuán)副總裁。2000年在浙江大學(xué)研究生畢業(yè)加入聯(lián)想集團(tuán)，從業(yè)務(wù)代表做起，2008年出任聯(lián)想集團(tuán)副總裁，是當(dāng)時(shí)聯(lián)想最年輕的副總裁。2012年，湯捷先生離開成績滿滿的IT舞臺(tái)，涉足投資領(lǐng)域。同年，加入佳沃集團(tuán)，深度參與了從集團(tuán)創(chuàng)立，到飲品、動(dòng)物蛋白等核心資產(chǎn)的打造和運(yùn)營。

以下為本次直播的精華部分實(shí)錄：

我今天跟所有慧聰?shù)男值芙忝脗?，對企業(yè)運(yùn)營中的戰(zhàn)略問題、細(xì)節(jié)管理等內(nèi)容，做一些我個(gè)人的心得體會(huì)交流和經(jīng)驗(yàn)分享。

重點(diǎn)談幾個(gè)事情：第一，有關(guān)戰(zhàn)略的問題；第二，有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的問題；第三，有關(guān)怎么認(rèn)識(shí)外圍環(huán)境的問題。

01.企業(yè)戰(zhàn)略問題

有一句非常流行的話，“戰(zhàn)術(shù)上的勤奮永遠(yuǎn)替代不了戰(zhàn)略上的懶惰”，所以戰(zhàn)略的問題還是非常關(guān)鍵的。戰(zhàn)略的核心在于我們對于賽道、賽手、賽點(diǎn)的把握。

賽道的選擇是不是通向未來很關(guān)鍵。舉個(gè)例子，聯(lián)想如果當(dāng)年不是做計(jì)算機(jī)而是做算盤的，今天就沒有聯(lián)想了。今天我們看到的非常杰出的企業(yè)全部都是把握住了關(guān)鍵時(shí)刻的大勢和趨勢。比如2003年，非典催生了京東、阿里等電商企業(yè)發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代催生了小米這樣偉大的公司。海底撈也是隨著中國人對美食的更好的追求應(yīng)運(yùn)而生，這些都是隨著時(shí)代的每一個(gè)階段發(fā)展所帶來的。

賽手決定了企業(yè)能不能跑到終點(diǎn)。每個(gè)在賽道中跑的人，都主動(dòng)或被動(dòng)的參與到大勢中來，總有一些英雄會(huì)脫穎而出。我們會(huì)不會(huì)成為那個(gè)賽手，或者是能不能挑中那個(gè)賽手很關(guān)鍵。

賽點(diǎn)恰逢其時(shí)很重要。很多人進(jìn)入的賽點(diǎn)錯(cuò)了，你多次搶跑導(dǎo)致體力不支，真正開始賽跑的時(shí)候就跑不出來好成績。還有的人進(jìn)晚了，人家已經(jīng)離終點(diǎn)不遠(yuǎn)了，你就為時(shí)已晚。

所以，你選的賽道是不是通向未來，賽手是不是優(yōu)秀，進(jìn)入的時(shí)機(jī)是不是合適這是非常關(guān)鍵的，尤其是企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入到尋求突圍、尋找新機(jī)會(huì)階段，我們能不能冷靜的對待這三個(gè)事情，這是我們未來把握自己命運(yùn)的核心關(guān)鍵點(diǎn)所在。

戰(zhàn)略要做成一個(gè)什么結(jié)果？一定要實(shí)現(xiàn)三種意圖：

第一，界定于我有利的戰(zhàn)場。

即使是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來了，小米選擇做手機(jī)了，他一定要選擇一個(gè)于他有利的戰(zhàn)場。小米選擇的并不是做一個(gè)比蘋果更好的手機(jī)，小米選擇做高性價(jià)比手機(jī)，“為發(fā)燒而生”買小米手機(jī)是因?yàn)槟阈叛?，小米直通客戶，與客戶直接進(jìn)行溝通、銷售，短鏈了整體的商業(yè)模式。我們也要選擇一個(gè)于我有利的戰(zhàn)場。也就是說如果你擅長跑步就不要和人家比跳高。

第二，讓客戶鐘愛。

一個(gè)品牌不可能窮盡所有滿足所有人，你要做的事情是讓你的客戶鐘愛你，而不是讓所有的客戶都喜歡你。這件事情是戰(zhàn)略在實(shí)施的時(shí)候，我們特別容易被自己迷惑的地方。我們常常干成功了一件事兒，就想如果我還能把下面的事情也干好就最好了，既能吸引高端的客戶，也能吸引老百姓，那不整個(gè)市場都是我的了嗎？事實(shí)上，不存在這種可能。只有堅(jiān)定的摒棄不切實(shí)際的幻想，才能把你的戰(zhàn)略做得更加扎實(shí)。

第三，讓對手放棄。

在整個(gè)組織效率和競爭優(yōu)勢的累積的過程中，要形成大的態(tài)勢，就是對手發(fā)現(xiàn)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)壁壘太高或者入場比較晚難掙錢，他只能另選戰(zhàn)場或者放棄進(jìn)入。這就是戰(zhàn)略不斷實(shí)施的目的。在這個(gè)戰(zhàn)略目的的堅(jiān)持上，我們常常容易一個(gè)地方還沒有夯實(shí)，就開始跳出到另外一個(gè)地方。結(jié)果每一個(gè)地方都夯得都不夠?qū)?，?dāng)大潮來的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的抗壓能力和未來的發(fā)展空間就會(huì)受到極大的挑戰(zhàn)。

02.戰(zhàn)略執(zhí)行問題

在戰(zhàn)略推進(jìn)的過程中，我們經(jīng)常容易犯“低頭拉車，忘記抬頭看路”的錯(cuò)誤，導(dǎo)致戰(zhàn)略常常執(zhí)行到一半的時(shí)候推進(jìn)失敗。其實(shí)，在戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行上是有些標(biāo)準(zhǔn)套路的。這過程中有如下要素：第一是商業(yè)模式，第二是組織架構(gòu)，第三是人。

商業(yè)模式的構(gòu)建是當(dāng)戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目的想清楚的時(shí)候，想明白怎么樣串聯(lián)所有的要素。而當(dāng)這個(gè)商業(yè)模式打造出來之后，還要解決內(nèi)部流程的梳理，因?yàn)橛辛擞?jì)劃方向，是需要迭代、進(jìn)化的。

商業(yè)模式一旦要成型，一定具備可復(fù)制性和優(yōu)勢建立的特質(zhì)。一個(gè)商業(yè)模式，我們的團(tuán)隊(duì)只能在某一點(diǎn)上進(jìn)行，而不能在更多的地方進(jìn)行復(fù)制，那就不是商業(yè)模式。真正的商業(yè)模式是我們用同樣的套路和方法繼續(xù)開辟N個(gè)，乃至N的N次方個(gè)客戶，直到把我們的優(yōu)勢全部發(fā)揮構(gòu)筑成壁壘，這是商業(yè)模式打造的過程。

什么是優(yōu)勢？不是某一時(shí)刻比別人做得好，而是長期積累上，多數(shù)時(shí)刻都能比別人做得好，這樣我們就能把企業(yè)的商業(yè)模式和流程締造起來。流程的締造需要一個(gè)又一個(gè)的實(shí)踐堆積起來，這個(gè)實(shí)踐的過程中就需要組織架構(gòu)和他匹配。

我以前當(dāng)過聯(lián)想之星的老師，聯(lián)想之星凝結(jié)了很多的創(chuàng)業(yè)CEO，我經(jīng)?？吹胶芏喙驹趹?zhàn)略落地的過程中，組織架構(gòu)與戰(zhàn)略落地完全不匹配。比如，我們戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，整個(gè)企業(yè)的核心管理人員都已經(jīng)建立清楚了，但是電商部門沒有成立，圍繞著互聯(lián)網(wǎng)的營銷策劃部門沒有成立，最終的結(jié)果只能停留在戰(zhàn)略設(shè)想層面，戰(zhàn)略無法落地實(shí)現(xiàn)。

組織架構(gòu)與戰(zhàn)略之間有沒有匹配度，這件事情是企業(yè)推行戰(zhàn)略跟核心的問題。如果你想實(shí)現(xiàn)一個(gè)革命性的突破，但是沒有專門的隊(duì)伍，專門的資源和專門的架構(gòu)來支持，這種戰(zhàn)略能夠落地完全就是聽天由命。所以在這個(gè)問題上，一旦戰(zhàn)略設(shè)計(jì)了，就要有組織架構(gòu)來匹配。

有了組織架構(gòu)之后還要有特別優(yōu)秀的人來做。人的問題核心是能不能適崗配人。在組織架構(gòu)中，堅(jiān)決推用你非常信賴的人，有足夠意愿干事的人，并且能有有才干的人和他高度的匹配，就能夠把這個(gè)事情做得很好。

另外，當(dāng)戰(zhàn)略深入到一定程度，就得提前考量組織的搭建和人才的匹配，而且在組織進(jìn)化的過程中能不能及時(shí)裁撤冗員，也是組織進(jìn)步過程中要時(shí)刻考量的問題。特別是CEO、核心高管，在推進(jìn)一個(gè)大的戰(zhàn)略時(shí)，必然要把人放在非常首要的位置。我們常出現(xiàn)的問題不是我們的戰(zhàn)略錯(cuò)了，而是實(shí)施的人不對，實(shí)施的堅(jiān)決性不夠。戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略耐力都需要堅(jiān)決的人去推進(jìn)。

當(dāng)戰(zhàn)略開始推進(jìn)，需要考慮分階段實(shí)現(xiàn)的問題。因?yàn)閼?zhàn)略和愿景目標(biāo)之間總是有比較大的距離，我們往往恨不得一步就實(shí)現(xiàn)。齊頭并進(jìn)、多線條處理成為常態(tài)，今天有10件事情要干，推進(jìn)了10件事兒，最終三年之后會(huì)發(fā)現(xiàn)還在推動(dòng)這10件事兒。正確的做法是什么？必須分節(jié)奏、分重點(diǎn)去干，一年只要做2、3件事情，十年就可能做成30件事兒，三年就可能做成10件事兒，這就是戰(zhàn)略一步步推進(jìn)的過程。

另外，在實(shí)施的過程中要時(shí)刻聚焦。戰(zhàn)略一旦不能聚焦，眉毛胡子一把抓，就會(huì)導(dǎo)致真正該突破的事情沒有做好，永遠(yuǎn)在平地?zé)o法起飛。作為管理者最關(guān)鍵的事情是要學(xué)會(huì)排序、聚焦，并且必須學(xué)會(huì)放棄，因?yàn)椴荒芊艞壘陀肋h(yuǎn)不能得到。重點(diǎn)的工作不要超過3個(gè)事兒，做事情最好不要有多重目的，這是戰(zhàn)略推進(jìn)過程中的大忌。因?yàn)楫?dāng)有多重目的時(shí)，常常這個(gè)事情連一重目的都實(shí)現(xiàn)不了。

在戰(zhàn)略實(shí)施管理的過程中，非常重要的手段：一是目標(biāo)，二是考核，三是激勵(lì)。

企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略，進(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候，經(jīng)常容易犯“戰(zhàn)略是一層皮，目標(biāo)考核是另外一層皮”的錯(cuò)誤。我給聯(lián)想之星上了8期課，每次都做調(diào)研。調(diào)研公司每次戰(zhàn)略制定之后，分目標(biāo)后有多少人做過目標(biāo)和戰(zhàn)略的校核？說做過校核的從來沒有超過5%?；旧蠎?zhàn)略定了，組織就開始實(shí)施了，給各部門定崗定編定目標(biāo)了。但是這個(gè)目標(biāo)和戰(zhàn)略到底有多大的相關(guān)性？和今年要實(shí)施的過程有多大的相關(guān)性？

一旦沒有校核這個(gè)程序就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)初做的戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，根本不會(huì)成為中層、基層員工為之奮斗的目標(biāo)，因此戰(zhàn)略實(shí)施的過程總是難以推進(jìn)。目標(biāo)的校核是一個(gè)體系應(yīng)該要完成的事情。尤其是在CEO在推進(jìn)戰(zhàn)略的時(shí)候，要有一個(gè)運(yùn)營的負(fù)責(zé)人要對戰(zhàn)略目標(biāo)二次校核清晰戰(zhàn)略。

有了目標(biāo)，明確了崗位就需要考核?？己说臅r(shí)候容易犯的錯(cuò)誤是“泛KPI化”，因?yàn)楫?dāng)戰(zhàn)略落到細(xì)節(jié)的時(shí)候，我們需要戰(zhàn)士來承擔(dān)使命。承擔(dān)使命的時(shí)候，多重部門交叉，員工背負(fù)多個(gè)KPI時(shí)，員工就會(huì)無所適從。作為員工，如果你自己背負(fù)的指標(biāo)超過了5個(gè)，你就不會(huì)為任何1個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)。因?yàn)槟銢]有這個(gè)精力，最后只能憑自己的感覺和理解去推動(dòng)工作。

這么多的戰(zhàn)略疑難要落實(shí)怎么辦？我比較推薦：個(gè)人可以為這件事情負(fù)責(zé)，就列入到考核中。如果是需要調(diào)配整體資源推進(jìn)的工作，列入運(yùn)營系統(tǒng)。運(yùn)營系統(tǒng)就是會(huì)議系統(tǒng)，管理的是注意力資源。你每月、每周、每天和員工開會(huì)，在開會(huì)上會(huì)跟蹤他的問題，告訴他這件事情干了沒有，這些客戶拜訪了沒有，這個(gè)成本節(jié)約的項(xiàng)目推進(jìn)到了哪里。這些事情可能和他的考核沒有關(guān)系，但是你天天督促他做這個(gè)工作，他也會(huì)完成這項(xiàng)工作。

運(yùn)營系統(tǒng)怎么搭建呢？我推薦不要用太復(fù)雜的會(huì)議系統(tǒng)：如果你是初創(chuàng)企業(yè)，就一個(gè)季度搞一次戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)和共識(shí)會(huì)。如果不是，就每半年、一年一次，達(dá)成戰(zhàn)略凝結(jié)共識(shí)。戰(zhàn)略一次性共識(shí)，需要讓子彈飛一會(huì)，必須執(zhí)行后再調(diào)整。由這個(gè)系統(tǒng)導(dǎo)出的目標(biāo)考核以及戰(zhàn)略工作的要件，是你推進(jìn)整個(gè)體系的核心基礎(chǔ)，然后你要有雙周會(huì)或單周會(huì)把模板固化，集中員工注意力，進(jìn)行戰(zhàn)略控制。

企業(yè)中正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)都需要。用于正激勵(lì)的，是指你希望這件事情再一次發(fā)生的。不希望這件事情再發(fā)生的就用負(fù)激勵(lì)。比如說有的銷售，業(yè)績很好，但是通過造假，或者回扣，或者一些不太正規(guī)的手法做到達(dá)成銷售業(yè)績，這種結(jié)果雖然很好，但是行為不端，這就得用負(fù)激勵(lì)，就得用堅(jiān)決的懲罰表明態(tài)度。尤其是蔚然成風(fēng)時(shí)，就要大張旗鼓的把這個(gè)負(fù)激勵(lì)推行下去。

另外是共融的問題，企業(yè)發(fā)展常常有文化融合問題。一起創(chuàng)業(yè)的老兄弟和新團(tuán)隊(duì)之間文化是很難共融的。我比較贊同劉總以前跟我談，就是提前談好你的原則和你要堅(jiān)持的事情。劉軍的原話：大家可以在最開始不開心一下，未來大家就越來越開心。如果在最開始大家都開心了，后來就會(huì)越來越不開心，越來越不舒服。因?yàn)橥鈦砦幕偸且獙扔械膱F(tuán)隊(duì)造成沖擊。有些同志是能干出一些卓越的績效，卻破壞了企業(yè)文化，他到底是金剛還是鐵銹？我們要時(shí)刻銘記企業(yè)文化的底線。文化本身沒有什么對錯(cuò)，但是企業(yè)中文化就有對錯(cuò)。企業(yè)文化是篩選器，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，堅(jiān)持什么反對什么，什么是正確的、認(rèn)為什么是錯(cuò)誤的，這個(gè)事情必須要鮮明。

把戰(zhàn)略落地過程中把商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)、人，按照戰(zhàn)略要素的匹配搭建好，把目標(biāo)系統(tǒng)和戰(zhàn)略對接好，把相應(yīng)的考核激勵(lì)以及整個(gè)企業(yè)文化的建設(shè)融入到體系中，戰(zhàn)略的推進(jìn)就會(huì)越來越有效果。

03.外圍環(huán)境問題

在今天的環(huán)境下，企業(yè)必須得注重外圍環(huán)境的建設(shè)。

今天企業(yè)的競爭力固然重要，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代合作力更加重要。你能比別人做得優(yōu)秀多少，這是你的硬本事。你的真把式是在這么優(yōu)秀的情況下還能和更多優(yōu)秀的人一起玩，構(gòu)建更大的局，這個(gè)很關(guān)鍵。這就需要企業(yè)在競爭力建設(shè)的同時(shí)，能夠和更多優(yōu)秀的上下游以及跨界的人合作，變成一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略考評。

執(zhí)行力固然重要，更重要的是鏈接力。把一個(gè)事情干好，這是一個(gè)人可以通過職業(yè)的技能訓(xùn)練做起來的。但是在干的過程中，能夠鏈接多少個(gè)部門，鏈接多少個(gè)外界因素。你的能力不取決于你的內(nèi)核，而是取決于你的內(nèi)核鏈接出來的大體系。這個(gè)事情在今天變得更加重要。

今天，數(shù)字化不再是企業(yè)的戰(zhàn)略，而是企業(yè)生存的要件。所以數(shù)字化以前叫做滿意因子，今天叫做保健因子。這件事情就是今天企業(yè)要面臨的新環(huán)境，我也希望所有的管理層，包括員工層，要認(rèn)真的思考這一問題，怎么樣把企業(yè)的帶寬和企業(yè)的鏈接界面做大，這很關(guān)鍵。

04.Q&A

Q：曾經(jīng)人家說“南阿里、北慧聰”，您作為慧聰?shù)莫?dú)立董事，站在董事的角度，講講為什么慧聰在競爭中，完全徹底的失敗了？慧聰最大的問題是什么？

A：“南阿里、北慧聰”原來大家都是在做TO B的業(yè)務(wù)，但這在當(dāng)時(shí)并不是一個(gè)好的賽道，其實(shí)我們看到阿里真正的成功是源自于他把這個(gè)賽道先放棄了，真正引領(lǐng)阿里成功的是天貓、支付寶等。聯(lián)想控股總裁朱總有一句話，我到今天都特別的認(rèn)可，“如果方向錯(cuò)了，停止就是前進(jìn)?！蔽覀兊哪芰υ綇?qiáng)，沿著錯(cuò)誤的路徑就可能走得越遠(yuǎn)。而且當(dāng)你從錯(cuò)誤的路徑走得很遠(yuǎn)，再折回的時(shí)候，依然需要時(shí)間。

今天產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到來了，慧聰在這個(gè)上面有一定的底蘊(yùn)，但是我認(rèn)為這個(gè)底蘊(yùn)需要核心管理層認(rèn)真研究一下，我們到底積累的是正資產(chǎn)還是負(fù)資產(chǎn)？現(xiàn)在這個(gè)風(fēng)口來了，是不是就是好的積累？如果慧聰原來積累和傳承的都是1.0時(shí)代的思維、方法和管理系統(tǒng)以及人才，那我覺得現(xiàn)在是負(fù)資產(chǎn)；如果我們能整體的改變了，把我們在那個(gè)時(shí)候積累的人脈以及組織資源很好的利用起來，這也許就變成了正資產(chǎn)。在這個(gè)過程中，最關(guān)鍵的事情是不要自己騙自己。

如果慧聰未來還是要擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大潮，需要考慮的事情是，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)需要的要素到底是什么？我們的組織能力、資源以及我們所能鏈接的關(guān)系，能不能和這件事情匹配？這件事情一定要客觀、冷靜，敞開心扉審視自己，才能把這個(gè)事情真正的辦好。這是我的建議。

Q：如何將公司的戰(zhàn)略方向和員工的個(gè)人發(fā)展有效結(jié)合起來？

A：員工發(fā)展是成長、成功和成就的過程。

第一階段，收獲成長?；鶎邮枪镜膽?zhàn)略的組成片段，所以在這個(gè)階段，最重要的工作就是把你應(yīng)該干的事情干好，不需要考慮公司戰(zhàn)略，收獲個(gè)人技能就好。

第二個(gè)階段，取得成功。成功的意思就是有了這個(gè)技能，開始有了較大范圍的思考，可以創(chuàng)造性的完成工作。這是中層干部經(jīng)常要把這個(gè)事情掛在心上的，就是目標(biāo)下來，要到達(dá)的地方出來了，路怎么走？你的選擇空間余地是比較大的。在這時(shí)很多人就會(huì)產(chǎn)生分化。有相當(dāng)多的中層干部會(huì)希望高層指路。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)指路？多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)指，因?yàn)樗残枰近c(diǎn)完成他的工作。在你沒有思考的時(shí)候，我就給你一個(gè)路。但是在這個(gè)階段，最容易出彩的也是一些干部。為什么？因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)選的路，常常是一個(gè)平庸的路。因?yàn)樗谀阈羞M(jìn)路上的思考，永遠(yuǎn)是他思考范圍中不太重要的那一部分。他不可能花很多時(shí)間替你思考，怎么樣把這段路跑好，哪條路是更優(yōu)秀的路徑。所以在這個(gè)階段，如果你能夠在你要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和目的，與你現(xiàn)在的行為的過程中構(gòu)建一個(gè)你的思考空間，這就是你成功的路徑。

第三個(gè)階段，帶隊(duì)成就。開始思考到終極目的的時(shí)候有幾個(gè)關(guān)鍵的驛站，這個(gè)驛站也許就是你來建設(shè)的。當(dāng)你開始可以建立一個(gè)賽道的時(shí)候，你自然就有成就。因?yàn)樵谶@個(gè)成就過程中，你會(huì)帶領(lǐng)著一堆人去共同完成一個(gè)工作。這個(gè)階段是篩選企業(yè)領(lǐng)軍人物的過程。

一個(gè)人能不能做好一件事兒，能不能做成一件事兒，能不能帶領(lǐng)著一堆人去做成一件事兒，這是三種發(fā)展的不同狀態(tài)。怎么樣把你個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)融入在一起，你需要做的事情是找準(zhǔn)自己現(xiàn)在處在哪個(gè)階段，認(rèn)真的把這一個(gè)階段應(yīng)該完成的事情做出來，自然而然的就會(huì)隨著公司成長。即便公司可能錯(cuò)了，不成長，你也會(huì)變成一個(gè)非常有競爭力的人。這是我給大家的建議。

Q：作為公司中層，如何做好戰(zhàn)略的解碼工作？

A：戰(zhàn)略解碼是一個(gè)中層很核心的競爭力，一個(gè)企業(yè)和另外一個(gè)企業(yè)相比，怎么樣體現(xiàn)執(zhí)行力？就是體現(xiàn)在中層的解碼能力上。這個(gè)過程中不是中層獨(dú)立完成的事情，需要高層和中層配合。有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作：

第一個(gè)是戰(zhàn)略的宣貫和共識(shí)。

戰(zhàn)略解碼首先得有碼，否則解啥？這個(gè)命題，跟中層要有大規(guī)模的宣貫會(huì)，特別需要開成高質(zhì)量的會(huì)議。之后，必須把我剛才所說的目標(biāo)系統(tǒng)匹配到人，這是一個(gè)高層應(yīng)該必須完善的工作。要有對戰(zhàn)略系統(tǒng)解讀的目標(biāo)系統(tǒng)，要有校核目標(biāo)的過程。

在宣貫的過程中，允許員工對戰(zhàn)略提出問題。宣貫是一個(gè)過程，共識(shí)是另外一個(gè)過程。共識(shí)可能要開幾次會(huì)議，類似于圓桌會(huì)議，而不要開成領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)自講話其他人旁聽的會(huì)議。這里的共識(shí)，就是一定要有成果。

解碼過程是什么？有了目的，缺行進(jìn)路徑。你和中層干部開完這個(gè)會(huì)的過程，就形成了一張圖。圖表一定要出現(xiàn)階段性的里程碑，否則這個(gè)戰(zhàn)略就是空話。這個(gè)過程是高層來組織，中層開動(dòng)腦力，把這件事情完成。

實(shí)際上，企業(yè)往往會(huì)忽視或者是不太愿意做這件事，因?yàn)椤皦毫笮?yīng)”，人們總想把壓力延到后面發(fā)生，到頭來你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天如果不承受這個(gè)壓力，后面的壓力就更大，或者最終只能放棄。所以在這個(gè)過程中，大家的解碼是高層和中層凝結(jié)共識(shí)、互動(dòng)的過程，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出就是路線圖。

Q：用戶增長的戰(zhàn)略上，想結(jié)合您的經(jīng)驗(yàn)，給我們分享一下怎么樣能夠從1到N，從N到N的N次方？從銷售驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)化到從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)？

A：用戶增長戰(zhàn)略這個(gè)問題可能不同行業(yè)有不同的解答。但是核心是先要有增長的模式。第一，怎么樣打動(dòng)用戶。比如說聯(lián)想進(jìn)行客戶分類：一類是R model關(guān)系型客戶，就是中、農(nóng)、工、建，銀行這種大型客戶；一類是T model交易型客戶，一年就買幾臺(tái)機(jī)器，N年不買一次。這兩種客戶的溝通方式是不一樣的。如果是屬于大型的集團(tuán)客戶，頻繁的進(jìn)行多次多量的采購，他要的并不是機(jī)器本身，機(jī)器本身只是一個(gè)工具，他要的還有所有的采購系統(tǒng)的服務(wù)，系統(tǒng)的組建等這一系列的工作。所以，挖掘客戶1到N和N到N的N次方的過程，1是最重要的。必須能夠找到一個(gè)可復(fù)制的模式，而且這個(gè)模式是把用戶摸透。然后再解決內(nèi)部的管理模式。第二，怎么讓這些行為頻繁發(fā)生？就得把員工的動(dòng)作也標(biāo)準(zhǔn)化。比如說在做客戶，把他的采購行為分成八個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該做哪些動(dòng)作都規(guī)定出來。比如說用預(yù)算剛剛制定的階段應(yīng)該干什么？預(yù)算定了之后開始進(jìn)入技術(shù)方案的階段，你又應(yīng)該干什么？技術(shù)方案出來，招標(biāo)階段，你應(yīng)該干什么？標(biāo)書怎么定？怎么獲取競爭對手的信息？怎么和關(guān)鍵人溝通，怎么組織你的關(guān)系庫？這些都是有標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的。

所以在客戶增長的過程中，總結(jié)商業(yè)模型和內(nèi)部管理機(jī)制，這是一個(gè)最關(guān)鍵的問題，這個(gè)事兒是需要管理者和你的銷售，從客戶的需求開始拆解他所有的行為。比如說今天要做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的問題，需要連接很多的客戶。這個(gè)客戶到底需要你的什么東西？他在不同階段的表現(xiàn)是什么？怎么樣能夠促進(jìn)最后一腳成單？這就得把很多銷售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來變成一個(gè)套路。

怎么樣開發(fā)產(chǎn)品有兩種：一種是極限創(chuàng)新型，得靠天份。多數(shù)的企業(yè)沒有這個(gè)天份，世界上就只有一個(gè)喬布斯，更多的企業(yè)都是后面做成的。比如華為，華為做手機(jī)這個(gè)事情不是他的創(chuàng)造，但是他把它變成了大眾化最好的選擇，這是他的創(chuàng)造。在這個(gè)過程中，你就需要沿著成功的人給你開辟的領(lǐng)域，找到他不能滿足客戶的方向，把自己逼到極限。第二種，洞察客戶需求，賦予產(chǎn)品部門強(qiáng)勢的權(quán)力。任何產(chǎn)品改造，對企業(yè)來說都是很高昂的成本投入。這個(gè)成本不光是產(chǎn)品成本本身，還需要不同的部門要改變它的行為，改變它的過程，改變它的職責(zé)來完成。這件事兒，需要在客戶需求洞察的基礎(chǔ)上，讓產(chǎn)品部門賦予較為強(qiáng)勢的權(quán)力，否則這個(gè)事兒是逼不動(dòng)的。因?yàn)榇蠹叶疾辉敢飧蛇@個(gè)活。

剛才這位同事談的事情，一方面是你的銷售行為怎么樣管理形成套路。第二是你的產(chǎn)品創(chuàng)造，怎么樣在組織層面上賦予權(quán)力。如果這是我們的戰(zhàn)略，組織框架就很關(guān)鍵。有沒有部門、有沒有人負(fù)責(zé)這件事兒，第二是有沒有賦予他應(yīng)該賦予的職責(zé)和權(quán)力？如果我們想做產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，那么產(chǎn)品部門就必須得有最終的決定力，如果沒有，所有的事情就只能停留在想象。

Q：組織戰(zhàn)略落地的過程中，怎么樣能夠做好前、中、后臺(tái)的高效協(xié)同？

A：這是一個(gè)組織永恒的問題，不會(huì)有完美的方法。

這件事情的命題應(yīng)該這樣解，組織在不同的階段應(yīng)該采取什么樣的前、中、后臺(tái)的協(xié)同做法。

比如說，當(dāng)組織的產(chǎn)品非常成型，創(chuàng)造空間余地不大的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候要前臺(tái)驅(qū)動(dòng)。就是作用力點(diǎn)就在前面，前面是主引擎，他來把組織已經(jīng)積累的價(jià)值高度的實(shí)現(xiàn)，價(jià)值變現(xiàn)的過程。假設(shè)組織現(xiàn)在是在產(chǎn)品創(chuàng)造的階段，就是后臺(tái)驅(qū)動(dòng)，必須得讓這個(gè)東西做出來讓用戶達(dá)到滿意的程度，或者接受的程度，先是接受再到滿意，這是比較關(guān)鍵的問題。所以，在不同的階段利用的方法是不一樣的。

中臺(tái)是協(xié)調(diào)的過程，中臺(tái)的核心價(jià)值是在于識(shí)別組織的戰(zhàn)略，知道今天應(yīng)該誰來牽動(dòng)、誰做主引擎，做好配合的工作。比如說現(xiàn)在是前臺(tái)驅(qū)動(dòng)的過程，組織資源自然而然向前臺(tái)傾斜，中臺(tái)的核心職能保證向前臺(tái)傾斜的資源是有效的被使用，而不能是前臺(tái)什么都說了算。他要控制的是風(fēng)險(xiǎn)，就是前臺(tái)驅(qū)動(dòng)，一些都是銷售在拉動(dòng)，你也要對他進(jìn)行支持，這是不行的。所以我是非常建議企業(yè)在中臺(tái)設(shè)計(jì)一個(gè)監(jiān)控的部門，管理上有一個(gè)非常重要的原理，叫做“無檢查就無考核，無考核就無結(jié)果”。如果你想做一件事兒，你沒有檢查，這個(gè)事兒就不要干了。組織的校核是一個(gè)很關(guān)鍵的問題，主引擎應(yīng)該完成的任務(wù)確認(rèn)好，和主引擎不能做好的事情監(jiān)控好，這件事情是中臺(tái)要干的活。

不存在前、中、后，我們有特別有效的辦法，讓他們始終都處在最好的狀態(tài)，這是不可能的。組織是不斷演進(jìn)的，戰(zhàn)略也是不斷演進(jìn)的，要依據(jù)不同的戰(zhàn)略時(shí)段，構(gòu)筑組織的前、中、后的權(quán)力分配系統(tǒng)。