142萬經紀人，超1.39億套房子，經歷三次至暗時刻的房多多憑什么？

房多多成立于2011年，是中國居住服務領域領先的互聯網科技公司。2019年11月1日， $房多多(DUO)$ 成功登陸納斯達克，成為中國產業(yè)互聯網SaaS第一股。與其他房地產經紀平臺不同，房多多不雇傭經紀人，而是通過創(chuàng)新性地使用互聯網、SaaS和大數據，為商戶提供產品和解決方案。截至2020年6月，吸引超142萬注冊經紀人，數據庫中有逾1.39億套已驗證房源，已成為中國最大的獨立第三方經紀平臺。

　　在競爭激烈的房地產中介市場，房多多的優(yōu)勢是什么?又是如何憑借這些優(yōu)勢成為領先者的?中國的房地產市場過去10年又經歷了哪些變化?目前正在出現的最大機會是什么?房多多又經歷過哪些至暗時刻?

　　在本周課程《房多多：怎樣打破行業(yè)邊界，實現差異化競爭中》，混沌大學創(chuàng)新領教、深圳分享投資聯合創(chuàng)始人崔欣欣老師，對話房多多兩位聯合創(chuàng)始人曾熙和李建成，一起暢談房多多創(chuàng)業(yè)十年來，創(chuàng)業(yè)團隊對于房地產市場、組織變革和打造、強化核心能力的思考。

　　以下內容主要由曾熙分享

　　01

　　房地產行業(yè)怎么與互聯網結合?

　　三位創(chuàng)始人中，我跟段毅是大學同學。大學畢業(yè)后我們就開始干銷售，做過房產中介，當過經紀人。

　　成立房多多之前，我們先在江蘇一起成立了一家創(chuàng)業(yè)公司。

　　后來在中歐商學院的戈壁挑戰(zhàn)賽上，我們又認識了擔任騰訊深圳研發(fā)總經理的李建成。

　　我們有一個共識，就是在2010年左右，中國的互聯網已經做得挺好了。我們認為互聯網一定會深刻地影響各行各業(yè)，而房地產是最大的行業(yè)，如果房地產和互聯網相結合，一定是一個很長的賽道，有很好的機會。

　　但是，過去10多年，我們認為中國有幾個行業(yè)，跟互聯網的距離特別遠，一個是醫(yī)療，另一個就是房地產。

　　我跟段毅都是賣房子出身，都對中國房地產交易效率之低深有體會。主要的原因就是，互聯網在這個行業(yè)的滲透非常弱，在過去相當長的時間里，互聯網主要是看C端有沒有客戶。但是房地產的屬性決定了這個行業(yè)交易低頻、地域性強，所以如果在線上做C端去切入這個行業(yè)，是非常難的。

　　所以2011年，我們三位聚在一起，創(chuàng)立了房多多。初衷就是通過一套互聯網系統(tǒng)，把中國的200萬經紀人連接起來，并且讓他們能夠基于互聯網化的工具提高效率，給消費者帶來更好的體驗。

　　這是我們最最原始的一個初心。

　　房多多到今天已經10年了，構建一個互聯網化的獨立開放的經紀人平臺的初心也沒有變，我們在一個不變的事情上死磕下來以后，也取得了一些成績。房多多現在是中國最大的獨立第三方的經紀人平臺，目前有接近150萬經紀人注冊，每年有大幾十萬的經紀人在用我們的系統(tǒng)活躍做生意。

　　當然我們的商業(yè)模式也在演化，先后嘗試了賣優(yōu)惠券、收傭金、幫助開發(fā)商數據化這三種核心盈利方式。

　　第一階段：對購房者賣優(yōu)惠券

　　我們第一個階段的收費模式借鑒了Groupon的模式，基于我們的經紀人平臺和經紀人吸納客戶的能力，通過向買房者賣優(yōu)惠券的方式來實現盈利。

　　第二階段：對開發(fā)商收傭金

　　然而，房地產行業(yè)在過去10年變化很大，到了2014、2015年以后，我們發(fā)現房子不愁賣，開發(fā)商的房價都在快速上漲，這個時候優(yōu)惠券的邏輯就很難成立了，房子不用打折也能賣。

　　開發(fā)商更希望的是賣得更快，所以就出現了第二種收費點，那就是對開發(fā)商收傭金。我們還是基于經紀人的平臺，由經紀人帶客，成交以后給我們付傭金，這是我們第二階段的收費模式。

　　第三階段：幫助房地產開發(fā)商數字化(To B服務)

　　近期我們又看到一個巨大的機會?；?0年的時間，我們雖然讓經紀人這個行業(yè)實現了在線化、數字化，但中國現在每年交易里面超過70%還是來自于新房，去年有17萬億的交易規(guī)模，所以目前來說，開發(fā)商才是這個行業(yè)真正的主體。

　　但是因為過去中國新房市場一直在快速上漲，所以開發(fā)商在數字化上的動力比較弱。

　　隨著競爭的加劇，“三條紅線”、“限價”等國家調控政策的加強，開發(fā)商越來越發(fā)現效率非常重要，利潤要通過效率來獲取，而不是靠土地紅利來獲取。從去年開始，我們欣喜地發(fā)現，中國的各大開發(fā)商都在快速地、積極地擁抱數字化，擁抱互聯網。

　　看到這個機會以后，我們從去年開始就進入到3.0階段，公司迎來第三次變革。我們希望幫助開發(fā)商實現數字化，打通經紀人的數字化平臺。那么3.0這個模型，最終會讓整個中國的房地產交易，從上游到下游實現全面的在線化、數字化。

　　上述的每一次改變都是對公司的經營、組織的一次巨大考驗。

　　02

　　房多多如何實現第一波盈利

　　剛成立的時候，我們來到深圳，在騰訊邊上租了一個民房，所有的家具甚至電腦都是二手的，這樣開始起步公司。

　　2012年初，我們已經做了三四個月，系統(tǒng)也上線了，也能連接很多的經紀人，但就是找不到盈利模式，公司現金流只夠兩個月，怎么能賺錢呢?

　　2012年，開發(fā)商賣樓還相對比較困難，一些地方出現了價格回調，有打折了。那個時候Groupon模式在國外也比較流行，所以我們覺得，能不能讓開發(fā)商給我們一些優(yōu)惠券，我們把這個優(yōu)惠券通過經紀人賣給客戶，客戶買了優(yōu)惠券自然就會去買房子。

　　開發(fā)商給了我們5萬的優(yōu)惠券，我們賣出去3萬，就有了收入，而且這些收入還可以跟經紀人分成，讓經紀人也有中介費。

　　這個業(yè)務非常創(chuàng)新，房多多在中國首創(chuàng)了通過Groupon模式去推動房地產的交易，而且把經紀人的產能也釋放了出來。

　　于是這個模式讓房多多開始了一輪快速地增長，從2012年到2014年，在短短兩年時間里面，公司擴張到了40多個城市，在中國主要的一二線城市都有進入，我們也快速拿到了融資，讓公司站上了第一個臺階。

　　然而，后來中國房價上漲了，開發(fā)商不再拿優(yōu)惠券出來了，這個業(yè)務可能就沒有了。

　　這時我們能不能快速再找到盈利點，就很關鍵。

　　我覺得所有公司要做起來，一定要圍繞創(chuàng)造價值找方向。我們做Groupon模式，本質上是幫助開發(fā)商，利用它降價，幫它更好地賣樓。

　　在2.0階段，開發(fā)商還是有痛點的，就是房子是加價賣，開發(fā)商就要瘋狂拿地，要高周轉，要賣得快。

　　怎么才能賣得快呢?

　　我們經紀人的平臺基礎就又非常重要了，因為經紀人手上有大量的客戶，比開發(fā)商傳統(tǒng)去互聯網上或者在線下打媒體廣告，在價值上有很大的不同。第一，賣的速度會遠遠比廣告更好;第二，還是效果付費。

　　所以我們就推出了2.0，推動開發(fā)商分銷賣樓的效果付費模式，這又是一個很創(chuàng)新的做法。

　　03

　　房多多的“一”是什么?

　　盈利模式變化

　　從1.0到2.0其實是非常難的，因為一個企業(yè)在一個已經習慣了的賽道上，再切換一次，其實是九死一生的。

　　我們2012年開創(chuàng)了優(yōu)惠券模式以后，效仿房多多的公司，全國應該不下千家，都來賣團購券、優(yōu)惠券，但是真正在2015年到2016年實現轉型的公司寥寥可數。

　　很幸運的是我們活了下來。最重要的原因還是，看上去我們賺錢是靠賣優(yōu)惠券，但實際上我們的核心能力是基于互聯網化的系統(tǒng)，連接了廣大的經紀人群體。這個核心能力支撐了我們能進入到2.0，而且進入2.0以后，因為其他的競爭對手都下去了，我們得到了一個更好的增長，收入規(guī)模在2017、2018年實現了翻倍的增長。

　　我們做系統(tǒng)的方法叫做產品先行。我們公司成立的初衷，就是希望用互聯網的技術和打法來幫助這個行業(yè)變得更加高效，所以在1.0的時候，我們做的云系統(tǒng)，其實就是幫助中介行業(yè)，制定了一套客戶管理的規(guī)則，能夠報備和進入到開發(fā)商系統(tǒng)里面去對接，然后連接到全國40個城市所有的中介公司的經紀人。

　　這樣一個連接網絡和運營體系，在2.0時代也是我們的核心競爭力。只不過是2.0時代，恰逢整個移動互聯網的興起，我們把整套系統(tǒng)慢慢地切換到移動互聯網上面，幫助經紀人連接客戶和開發(fā)商的效率得到了更大的提升，更加放大了我們這個平臺的優(yōu)勢。

　　所以從一開始，跟模仿我們的友商最大的不同，就是我們建立了底層的IT系統(tǒng)。

　　平臺系統(tǒng)技術支撐

　　其實每一次變革背后，除了我們業(yè)務形態(tài)的變化，更大的變化是在組織模式上。

　　首先，如果是向客戶收費，要更加強調賣優(yōu)惠券時客戶的體驗、對客戶的服務閉環(huán)。

　　而如果是向開發(fā)商收費，那就要特別關注開發(fā)商在賣樓盤時，它對速度或者品控等方面的要求，所以整個組織搭建的方式就會發(fā)生很大的變化。

　　第二，在收團購費的時代，現金流比較好，因為主要是向客戶收費都是現收。而向開發(fā)商收費會有賬期，所以對于整個公司經營管理的精細化要求就會更高。從整個組織的搭建來說，對中臺的要求就會更高，因為全國幾十個城市公司，如果沒有一套中臺體系有效地管控，那么精細化就很難實現。

　　因此，我們在1.0到2.0的過渡期，在內部的組織搭建上做了很多升級。并且，我們還做了一件事情，就是基于中臺，把公司所有的崗位都數字化，實現在線化作業(yè)、在線化辦公、在線化管控，以精細化管理來提升整個組織的效率。

　　我們早期管理相對比較粗放，大家可能更多關注一些核心指標，就像經紀人的規(guī)模、成交的套數、收入、利潤等。而精細化管理會把每一個關鍵指標背后的動因挖掘出來。

　　比方說經紀人怎么才能成交更多?背后要看到的是我們要建全國的商戶字典，我們首先要在系統(tǒng)上找出每一條街上中介的分布和狀態(tài)。

　　其次，再去看我們的服務是不是拉動了這些商戶已經開始用我們系統(tǒng)?有多少在用?有多少沒用?

　　04

　　房多多的機遇與挑戰(zhàn)

　　當時2.0也發(fā)展得非常好，一年給我們帶來將近40個億的傭金收入。但是，我們并不是一個賣房子的公司。只是因為我們的商業(yè)模式是開發(fā)商結算傭金給我們，我們扣掉一些服務費以后，結給經紀人，通過這種方式來盈利，所以在市場上好像我們是一個賣房子的公司，但這不是我們的愿景。

　　房多多的定位是一家移動互聯網化的科技公司。2019年房多多在美國上市的時候，被稱為產業(yè)互聯網SaaS第一股。

　　前幾年，我們幫經紀公司做了SaaS，從中我們發(fā)現了一個很大的行業(yè)機遇。就是相比單純做銷售，開發(fā)商越來越重視通過SaaS化的服務來提高銷售效率。

　　這恰恰是房多多最大的優(yōu)勢，也是我們成立以來最想去做的事情，把整個產業(yè)都互聯網化。既然開發(fā)商現在主動想要互聯網，正好我們從技術、資源等方方面面都積累了一些基礎。所以我們快速地去推進房多多成為一家既幫助上游開發(fā)商實現互聯網化的SaaS服務公司，又幫助下游經紀公司實現SaaS化的服務公司。兩端接起來以后，房多多成了一家推動整個中國房地產行業(yè)的數字化、SaaS化的公司。

　　房多多3.0的變革已經開展了一個季度，但是任何一次變革肯定是充滿不確定性的，這次變革的不確定性主要來自兩個方面。

　　第一是對于一件新的事情，整個產業(yè)包括上游開發(fā)商，下游經紀公司，各家從不同角度上的理解可能都不相同。那么我們在中間定義商業(yè)模式的時候，就要比較精準，或者找到自己的獨特性，這是一個挑戰(zhàn)。

　　第二個挑戰(zhàn)是對于組織團隊，因為每一次變化都意味著團隊能力模型的升級。

　　現在這個行業(yè)變化很快，所以從定義商業(yè)模式和組織升級上面都有非常大的挑戰(zhàn)和困難，我們也在摸索。

　　因為3.0的重點是推進房地產開發(fā)商的數字化，而過去在1.0、2.0階段，整個公司構建的能力是推進經紀公司經紀人的數字化，面對的對象不一樣了。我們這個團隊，現在從線下的服務團隊到產品研發(fā)團隊，有相當多的能力是積累在對經紀人這一端的。

　　雖然過去10年開發(fā)商都在跟我們做生意，但是今天我們要讓大家切換一些思路，思考如何去服務好開發(fā)商的數字化這件事，這個能力變化我覺得還是很大的。主要就表現在開發(fā)商的要求會更加系統(tǒng)，因為現在開發(fā)商都是千億級甚至幾千億的企業(yè)，它們做任何一件事情一定是充分論證，然后快速實施、投入巨大。而過去我們服務中介，一家公司可能就100到200人，在系統(tǒng)化的全維度解決方案上面的要求是遠遠不如開發(fā)商的，這就要求我們的團隊在開發(fā)商的需求識別上面要有很強的能力，并且能夠傳導到我們的產品研發(fā)團隊，能快速去覆蓋這些需求。

　　最近我們也在做一些積極的組織變革，一個具體的動作就是“全員下崗”。這個“下崗”不是解除合同，而是各級的總經理都回到一線做銷售。

　　除了研發(fā)團隊以外的運營團隊都在做，全員下崗的背后，是希望通過做一個新的事情，讓所有人在這次打仗過程中找到自己能力適配的定位。我覺得肯定要有很大的決心和變化，才能夠去引導這個組織走進新的商業(yè)模式。

　　我們這個團隊有大量的同事都已共事10年以上。我們經歷了很多次變革，在流變當中這個團隊已經非常適應，也建立起戰(zhàn)略共識，信任公司，樂于公司不斷去通過變革把公司的價值推得更高。

　　05

　　房多多的三個至暗時刻

　　回顧十年的創(chuàng)業(yè)歷程，房多多經歷了三次至暗時刻，第一次是創(chuàng)業(yè)之初找不到收入點，現金流只夠兩個月的時候，最終我們通過賣優(yōu)惠券實現了盈利。

　　那么，后兩次又是因為什么呢?

　　房多多的第二次至暗時刻:2014年對市場趨勢的誤判

　　2014年，我們思考新房和二手房到底未來的增長趨勢是什么?判斷了趨勢，我們才能知道業(yè)務重心該往哪兒搬。

　　但是在這個問題上，我們對于整個產業(yè)發(fā)展有一定的誤判。

　　當時我們判斷，二手房是未來，以后幾年會快速地增長，交易規(guī)模會超過新房。因為在當時北京、上海、深圳的二手房交易已經超過新房了。

　　很多人都認為，在未來的幾年里，很多城市都會像北京一樣，但實際上這件事情并沒有發(fā)生。

　　到去年我們看到，新房的交易規(guī)模是17萬億，跟2014年左右的10萬億相比漲了70%。而二手房卻還是維持在6萬億左右，過去的五六年基本沒有增長。

　　由于對趨勢的誤判，我們在2014-2016年，投入了大量的資源在二手業(yè)務上。

　　其實那個時候也不光我們，很多研究機構都在高呼，房地產市場終于從增量市場轉向了存量市場。

　　但是到了2016年，我們進入到新房的2.0，面臨兩線作戰(zhàn)。二手房又是一個重投入業(yè)務，還要持續(xù)地加大投入;我們新房的收入模式又要發(fā)生很大的變革，所以兩端都面臨很大的壓力。

　　所以這個時候我們做了一個很艱難的決定，就是把二手房的業(yè)務全面地收縮掉，回到新房這個主賽道上來。雖然打了一場敗仗，但也是經過這個敗仗我們才活到了今天，我們如果兩線作戰(zhàn)都撐下去，有可能房多多就不在了。

　　當時我們重新走了一次戈壁，沿途我們就反思、復盤。

　　我覺得這個事兒做錯，一定是有原因的，我們三個人要把這個原因要找到，重新出發(fā)。不單單是商業(yè)模式上的進化，還有我們自己的認知變化也是很重要的。

　　回看2014、2015年，整個創(chuàng)業(yè)環(huán)境也是非常浮躁的。資本重倉投入，有的企業(yè)一年多時間燒掉了2億多美元。

　　所以整個二手房這件事情，我覺得我們犯的最大錯誤就是比較浮躁，缺少敬畏，我們覺得應該非常簡單就能解決問題。抱著這樣的心態(tài)做下去以后就會面臨極大的挑戰(zhàn)，因為你進入到了知識的盲區(qū)、能力積累的盲區(qū)，甚至是資源的盲區(qū)。所以我覺得打敗仗是很正常的。

　　還有一個很重要的討論，我們是否要堅持走互聯網化開放平臺的道路。因為2015、2016年有一波討論，對于線下經紀公司要采取強控制的模式。有行業(yè)的友商已經在這么做，也有很多中介公司希望我們來投資和并購。

　　那個時候我們有很多優(yōu)勢，但是也很猶豫，因為如果我們去做并購，在平臺上100多萬經紀人中并購10萬，那么剩下100多萬會認為親疏關系會發(fā)生變化，擔心我們的平臺會既做裁判員又做運動員，也擔心公司以互聯網技術為核心的發(fā)展理念會發(fā)生變化，因為如果我們有海量的線下重資產，對于團隊的管控會變得特別重要。

　　我們那次在這個問題上做了深入的討論，最后的結論就是我們要堅持做獨立的第三方互聯網服務平臺，不去做線下的生意。

　　正是由于我們在線上平臺不斷深化，我們的獨立性、開放友好、沒有親疏關系等特點，吸引了越來越多的創(chuàng)業(yè)者在平臺創(chuàng)業(yè)，房多多平臺也能夠得到優(yōu)勢的資源，使得近幾年對于經紀公司商戶平臺的建設又有了長足的發(fā)展。

　　房多多的第三次至暗時刻:2020年的新冠疫情帶給市場的影響和變化

　　2020年的疫情也給了房多多很大的壓力。我們不知道疫情什么時候能結束，公司核心的成本是人，每個月都要開支上千萬。

　　雖然當時賬上的現金還可以支撐公司正常的運營發(fā)展，但是不知道疫情未來會演變成什么樣。

　　同時，開發(fā)商也在積極去做一些措施，比如恒大就推出了在線賣樓，那它可能就不需要經紀人這個渠道了。我們也擔心如果開發(fā)商都在線賣樓，是不是就會跟我們現在的經紀人平臺脫鉤，我們原來的核心生存模式就會受到沖擊，對這種商業(yè)上的不確定性大家也很憂慮。

　　我們覺得，在做任何決策的時候，都要先想明白一個問題，就是你自己有什么能力。不是說所有的事你想做就一定能做，而是你有什么能力去做這件事情，所以能力可能比你想做的事情更重要。

　　依我們來看，房多多的核心能力有兩個。

　　第一個能力是我們積累了大量的經紀公司，100多萬的注冊經紀人，他們使用我們的系統(tǒng)，可以實時在線接收信息。

　　第二個能力，是我們堅持10年在房地產營銷數字化的科技系統(tǒng)研發(fā)上，積累了大量的經驗、團隊和產品。

　　基于這兩個能力，我們去找出路。雖然從2020年二季度開始，分銷業(yè)務恢復了，但這個問題一直在我們心目當中。最終在三季度，我們推出了3.0業(yè)務。

　　那么，推出了最新版本商業(yè)模式的房多多，跟房地產行業(yè)的友商對比，我們最大的區(qū)別和優(yōu)勢是什么?

　　06

　　對于房地產行業(yè)未來的思考

　　房地產交易服務這個場景，可能是最大的產業(yè)之一，每年僅交易就有20多萬億，其衍生出來的家居、裝修，甚至智能設備，規(guī)模更加巨大。

　　所以，現在各大巨頭都在這個場景上發(fā)力，當中能出來的大公司可能不止一家?？梢钥吹胶愦蟮戎袊畲蟮拈_發(fā)商往里面殺，也有像貝殼等新銳互聯網公司在往里面殺，還有傳統(tǒng)的互聯網公司，像58同城等，也在往這個交易場景里殺。

　　面對這樣一塊大蛋糕，我覺得還是要回到自己的核心能力以及為客戶創(chuàng)造的核心價值。一個公司做大一定是在客戶價值創(chuàng)造層面上做出了卓越貢獻，或者說在某些低效領域解決了效率提升的問題，它才能夠成為行業(yè)的龍頭。

　　今天看房多多，還是我剛才講那兩個核心優(yōu)勢。第一，我們聚集了中國最大的經紀人群體在我們平臺，而且高頻在線。未來一定是在線化的時代，所以這是我們的第一個核心能力。第二個核心能力是我們過去10年所積累的提供系統(tǒng)化解決方案的能力。只是過去這套系統(tǒng)并不賣給開發(fā)商，如今，開發(fā)商積極擁抱互聯網，愿意把一年至少40萬億以上的商品放到線上。這會對整個房地產產業(yè)帶來質的變化。今天房多多積累的第二個能力使我們離這個趨勢比較近，所以我們會堅定不移地去推動開發(fā)商更快地上線，幫助開發(fā)商建設上線所需要的系統(tǒng)和運營服務。

　　一些開發(fā)商雖然現在有自己的研發(fā)團隊，但是單一開發(fā)商的研發(fā)只能解決一些底層性的問題，對行業(yè)長期來看，一定是集約化的服務才能對開發(fā)商帶來更大的效率價值，所以我們要把開發(fā)商的集約化服務做到極致，成為開發(fā)商數字化過程中領先的SaaS服務商。

　　我希望在不遠的將來，房多多能夠擁有兩只手。一只手是中國房地產經紀行業(yè)最大的SaaS提供商，另外一只手是成為中國最大、最好的開發(fā)商數字化的SaaS系統(tǒng)提供商。

　　而且我們還能夠把這兩個系統(tǒng)連通起來，使整個房地產交易服務的生態(tài)，全部在線化、數字化。那時，我相信所有跟房地產相關的生意都會發(fā)生質的變化。

　　回顧房多多過去10年的創(chuàng)業(yè)歷程中經歷的多次重大變革，當中走過彎路，也有產業(yè)發(fā)展所導致的必經之路。但是在整個過程當中，雖然商業(yè)模式發(fā)生多次變化，但是房多多的“一”一直不變，那就是圍繞房地產交易場景建設產業(yè)數字化。

　　創(chuàng)業(yè)是一場沒有終點的馬拉松，我們中間可能會走點彎路，也有必經之路，但不管是哪一種路，我們走過都會收獲沿途的風景以及自我的成長。