江小白，思考誰(shuí)會(huì)打敗你，就先成為誰(shuí)

作為新消費(fèi)賽道的第一批玩家，江小白的十年，是新老交割的十年，是新銳產(chǎn)品集中爆發(fā)的十年。它所遇到的坑以及隨之而來的開拓，為什么有價(jià)值，因?yàn)閷?duì)當(dāng)下爆紅的新消費(fèi)品牌們，這意味著它們終會(huì)面臨像江小白一樣成長(zhǎng)的煩惱，也意味著總有一天，它們會(huì)像江小白一樣尋找續(xù)航必須的動(dòng)力和燃料系統(tǒng)。

如何通向未來？思考誰(shuí)會(huì)打敗你，就先成為誰(shuí)。

過去幾年，江小白從單一品牌的核心能力打造，進(jìn)化到創(chuàng)新品類和創(chuàng)新品牌集群的持續(xù)輸出。比如2019年推出的青梅酒“梅見”，在2020年已經(jīng)成為果酒品類中的第一。

戰(zhàn)略的變遷，同時(shí)意味著組織的迭代。

看得見的是品牌，看不見的是組織。只有組織模式上堅(jiān)實(shí)的一磚一瓦，才能釋放創(chuàng)新的潛能。這恰恰是最難的一點(diǎn)。

如果說“組織力”的進(jìn)化是江小白的第三戰(zhàn)，也許它能帶給新消費(fèi)品牌們一些啟示。

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戰(zhàn)略史學(xué)家錢德勒提出過一個(gè)經(jīng)典命題——組織應(yīng)該跟隨戰(zhàn)略，組織也能影響戰(zhàn)略。

江小白的組織管理推崇以生態(tài)系統(tǒng)、生物學(xué)作為底層邏輯，主品牌和其他品類品牌如同肌肉群，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)動(dòng)它們形成協(xié)同勢(shì)能，而不是以機(jī)械論的傳統(tǒng)管理學(xué)來驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。

具體來說，一是從單線條、單系統(tǒng)作戰(zhàn)迭代成一個(gè)多單元合作的協(xié)同系統(tǒng)，而不是拆解成分散的、九宮格式的小組織、小部門。

1+1+2是不產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的，也不產(chǎn)生效率提升。而一家多品牌、多品類的平臺(tái)型企業(yè)，其內(nèi)部組織應(yīng)該呈現(xiàn)出群態(tài)制，以群態(tài)兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式抵御錯(cuò)失戰(zhàn)略機(jī)遇期的風(fēng)險(xiǎn)。

2017年以后，江小白內(nèi)部正式成立新酒飲相關(guān)事業(yè)部，形成“不確定性的業(yè)務(wù)探索領(lǐng)域”與“確定性的主航道業(yè)務(wù)領(lǐng)域”相互促進(jìn)的正向業(yè)務(wù)循環(huán)，有效捕捉市場(chǎng)機(jī)遇。

比如“梅見”，5年之前，江小白就已經(jīng)開始做青梅酒的研發(fā)工作，包括產(chǎn)品開發(fā)、口味測(cè)試、釀造技術(shù)研究，再到產(chǎn)品概念的提出，以及產(chǎn)品測(cè)試。

另一個(gè)例子則是滿足年輕人需求，低酒精度、口感酸甜的“果立方”系列。

在這個(gè)組織協(xié)同系統(tǒng)下，創(chuàng)新產(chǎn)品自然生長(zhǎng)出來。

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二是，以開放性對(duì)抗組織熵增，在內(nèi)、外部尋找對(duì)手盤。

對(duì)2011年創(chuàng)牌的江小白來說，不可否認(rèn)的是，隨著時(shí)間推移，封閉系統(tǒng)中的熵（無(wú)效能量）將不斷增加，組織的人均產(chǎn)出往往不升反降。這也是所有企業(yè)向大公司進(jìn)階過程中必然面臨的問題。

江小白的解決方案是打破孤立系統(tǒng)，形成一個(gè)開放系統(tǒng)。

從組織架構(gòu)三五年不變，到過去幾年組織架構(gòu)一年一變，再到今年，江小白已經(jīng)可以做到一個(gè)季度一調(diào)。品牌始終圍繞用戶中心，以高速響應(yīng)用戶需求為目標(biāo)來設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)。

一方面，組織內(nèi)部不斷注入新鮮血液，不斷更新和流動(dòng)。比如酒廠一直在引進(jìn)外部高端釀酒人才，持續(xù)迭代釀酒能力和產(chǎn)品研發(fā)能力。

另一方面，建立學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)組織終生學(xué)習(xí)的能力。江小白的組織文化、企業(yè)價(jià)值觀里，很重要的一點(diǎn)是“小白精神”，不能驕傲自滿和經(jīng)驗(yàn)主義。尤為重要的還有，保持信息流動(dòng)，建立內(nèi)外部多方位的信息流入通道，尋找對(duì)手盤。

在江小白內(nèi)部，還敢不敢大膽否定自己，進(jìn)而全力改善、改進(jìn)，已經(jīng)成為管理上的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

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三是，從以事為著力點(diǎn)變?yōu)橐匀藶橹c(diǎn)思考問題。

2018年，江小白把人力資源部升級(jí)為“個(gè)人成長(zhǎng)與組織發(fā)展中心”，個(gè)人成長(zhǎng)在前，組織發(fā)展在后。這反映出江小白的認(rèn)知邏輯，只要個(gè)人成長(zhǎng)了，公司的能力就會(huì)長(zhǎng)出來。

一家靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，必須擁有一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)大的敏捷團(tuán)隊(duì)，具備不斷發(fā)動(dòng)創(chuàng)新戰(zhàn)的能力，才能向多品類、多品牌、多產(chǎn)品組合的酒類消費(fèi)平臺(tái)進(jìn)發(fā)，而這種能力包含“相信”的能力。

新品牌拓荒初期，消費(fèi)者并沒有明顯的感知，渠道商并不樂于接受新產(chǎn)品，終端動(dòng)銷情況可能很差。因此“梅見”初始想法被提出來的時(shí)候，曾經(jīng)面臨很大阻力，即便在江小白內(nèi)部也很難達(dá)成共識(shí)。

這也正是創(chuàng)新的難點(diǎn)所在，對(duì)于未來趨勢(shì)的正確判斷，往往是非共識(shí)的，需要面對(duì)大部分人的反對(duì)。

江小白的優(yōu)勢(shì)在于，公司在第一個(gè)10年把一個(gè)絕大部分人并不看好的細(xì)分市場(chǎng)、一個(gè)業(yè)界認(rèn)為反常識(shí)的品類給做出來了，所以在江小白的生態(tài)環(huán)境中，大家更多愿意相信。

相信的力量非常強(qiáng)大。“梅見”跑出來了，又反過來加持了這種“相信”?，F(xiàn)在，江小白在內(nèi)部有百分之六七十把握的時(shí)候，就會(huì)啟動(dòng)創(chuàng)新性業(yè)務(wù)的嘗試，把百分之三四十沒想明白的東西蹚出來。

“相信文化”為企業(yè)創(chuàng)新贏得了時(shí)間窗口。而創(chuàng)新過程中的升級(jí)打怪，又不斷沉淀為整個(gè)組織的創(chuàng)新底蘊(yùn)。

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按照黑蟻資本的劃分，中國(guó)典型的消費(fèi)品牌會(huì)經(jīng)歷三個(gè)成長(zhǎng)階段。

第一階段是從0~1的產(chǎn)品創(chuàng)新和模式雛形，需要1~2年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，有很多企業(yè)由于迭代不出真正適合自己的商業(yè)模式而止步于此。

突破這一瓶頸則進(jìn)入第二階段的快速發(fā)展期，考驗(yàn)創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定力、營(yíng)銷能力、團(tuán)隊(duì)組織的發(fā)展和構(gòu)建。

當(dāng)達(dá)到一定營(yíng)收水平，幾億到20億的時(shí)候，很多品牌就進(jìn)入了第三階段，有的企業(yè)增長(zhǎng)放緩，原因包括紅利消失，競(jìng)爭(zhēng)加劇，或者本身就處于一個(gè)規(guī)模不大的賽道；有的企業(yè)則進(jìn)化出掀翻“賽道巨頭”的能力，再次突破瓶頸，從20億做到100億。

2019年，江小白年?duì)I收達(dá)到30億元，已經(jīng)進(jìn)入第三階段——從一個(gè)創(chuàng)新型酒類成長(zhǎng)為新世代酒飲解決方案供給者。

這一階段是新消費(fèi)品牌們應(yīng)該著重思考并且在當(dāng)下布局的。有效的組織模式才能支持戰(zhàn)略的落地，事實(shí)上，江小白的組織建設(shè)并不是一蹴而就，而是在這10年里不斷演化出來的。它是除了產(chǎn)業(yè)鏈等肉眼可見的有形資產(chǎn)，江小白更重要的無(wú)形資產(chǎn)。

只有這種“系統(tǒng)性的成功”才能不斷贏得時(shí)間的復(fù)利，最終得以突圍。也只有它才是包括江小白在內(nèi)新消費(fèi)品牌，通向未來十年的真正“黑武器”