清華大學(xué)教授朱恒源帶你重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略節(jié)奏｜云啟大咖論

中國改革開放40年來，商業(yè)社會(huì)的動(dòng)態(tài)和復(fù)雜程度絕無僅有，近年互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)等科技大潮發(fā)展迅猛，更是帶來一系列新的產(chǎn)業(yè)模式與結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)變革進(jìn)行時(shí)，企業(yè)更需要洞悉產(chǎn)品市場、資源市場和股權(quán)市場的聯(lián)動(dòng)、制定戰(zhàn)略、有序應(yīng)變甚至主動(dòng)求變。

近日，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系教授、戰(zhàn)略節(jié)奏理論開創(chuàng)者朱恒源來到云啟大咖論，帶領(lǐng)大家在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的商業(yè)世界把握戰(zhàn)略節(jié)奏，“在產(chǎn)業(yè)大變局中重新思考戰(zhàn)略”。

本文為朱恒源老師的分享干貨，助你在前所未有的產(chǎn)業(yè)浪潮中，聽清時(shí)代脈搏，穩(wěn)住自身節(jié)奏。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的 戰(zhàn)略也應(yīng)是變化的

首先要厘清企業(yè)的戰(zhàn)略決策和變化之間的關(guān)系。例如，將核心競爭力作為一種戰(zhàn)略。

當(dāng)企業(yè)身處一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)的產(chǎn)業(yè)態(tài)勢中，核心競爭力可能來自于兩方面：一、來自自身成熟的能力；二、來自能與對(duì)手競爭的能力。

但事實(shí)上，很多領(lǐng)域現(xiàn)在都處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，所謂的核心競爭力也在動(dòng)態(tài)變化著，因此無論對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是成熟的公司，這兩種假設(shè)都不成立。

根據(jù)小阿爾弗雷·錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中的定義：戰(zhàn)略是確立企業(yè)的根本長期目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的必需的行動(dòng)序列和資源。長期是目標(biāo)，短期則是現(xiàn)在要做的資源配制，以及從現(xiàn)在起能做的，隨時(shí)間展開的一系列行動(dòng)。

朱恒源表示，在大多數(shù)情況下，所謂的長期目標(biāo)，一定是跟短期目標(biāo)不一致的，有時(shí)甚至相反。企業(yè)需要將短期的KPI放在長期目標(biāo)的框架之下，不斷調(diào)整、推動(dòng)短期的成果，為企業(yè)長期的未來作好積累。

因此，企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略行為，去推動(dòng)那些對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)有用的變化，即“有效的應(yīng)對(duì)變化是組織戰(zhàn)略管理中的其中應(yīng)有之意”。

而所謂應(yīng)對(duì)，不僅是被動(dòng)的，有時(shí)候也應(yīng)是主動(dòng)的，在現(xiàn)在所謂產(chǎn)業(yè)的大變局中，讓環(huán)境朝企業(yè)所需的方向發(fā)生變化。這就是當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的一個(gè)基本特點(diǎn)。

標(biāo)定認(rèn)知變化的“錨” 看清行業(yè)發(fā)展的漸變、突變、劇變

企業(yè)可以通過兩條“S曲線”來標(biāo)定變化的發(fā)生，即認(rèn)知變化的“錨”。

第一條曲線，標(biāo)定“漸變”到“突變”

每一個(gè)行業(yè)都可以基于需求端的變化，繪制一條“S曲線”，即市場發(fā)展的快慢不是勻速的，而是S型的擴(kuò)散曲線。隨著行業(yè)的增長，市場將會(huì)逐漸形成4個(gè)發(fā)展階段：

1、小眾市場：用戶為發(fā)燒友，規(guī)模小且零散，成長速度慢，需求差異性高；

2、大眾市場：用戶為大眾，規(guī)模大，高速成長，需求差異性低；

3、分眾市場：用戶為挑剔客，規(guī)模大，增速平穩(wěn)，需求差異性高；

4、雜合市場：用戶高度碎片化，規(guī)模趨于穩(wěn)定，成長速度低，需求差異性極高。

當(dāng)行業(yè)處在同一個(gè)市場發(fā)展階段中時(shí)，其變化是量變，可稱其為“漸變”。

而在每個(gè)階段進(jìn)入下一個(gè)階段時(shí)，其市場特點(diǎn)必然有兩個(gè)維度是不同的，這時(shí)即可標(biāo)定市場已發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，即“突變”。

4個(gè)發(fā)展階段，市場從“漸變”到“突變”

第二條曲線，標(biāo)定“突變”到“劇變”

而當(dāng)?shù)谝粭l“S曲線”趨于尾聲，市場進(jìn)入“雜合市場”，市場需求碎片化、定制化成本越來越高，所有的創(chuàng)新者都在市場中試圖突圍。此時(shí)，市場中就可能會(huì)有創(chuàng)業(yè)者重啟一條新的需求“S曲線”。

新曲線的誕生意味著對(duì)行業(yè)的重構(gòu)，市場需求不再是“突變”，而是發(fā)生了“劇變”。

“劇變”的發(fā)生，將重啟一條新的“S曲線”

朱恒源表示，在發(fā)生“劇變”時(shí)，需要特別小心，因?yàn)椤皠∽儭庇袝r(shí)是在“漸變”中孕育的，一個(gè)不起眼的新產(chǎn)品，人們總是在糾結(jié)它會(huì)是第一條S曲線中為滿足一個(gè)細(xì)分市場的產(chǎn)品，還是重啟了一條S曲線，也許可能會(huì)催生完全不同的未來走向。

例如，在2007年，功能手機(jī)進(jìn)入雜合市場狀態(tài)。蘋果推出iPhone，在當(dāng)時(shí)被很多人認(rèn)為只是在擁擠的功能手機(jī)產(chǎn)品空間中推出了一個(gè)差異化的新產(chǎn)品。但實(shí)際上，iPhone用“智能機(jī)”開拓了一個(gè)新的產(chǎn)品空間。與其它廠商定義“手機(jī)功能化”不同，iPhone并非是對(duì)手機(jī)通信功能的有益補(bǔ)充，而是將通信功能看作是這款“智能數(shù)據(jù)終端”的一個(gè)功能，最終從場景和用戶價(jià)值兩個(gè)角度開啟了新的需求領(lǐng)域，創(chuàng)造了新的市場。

通過這兩條曲線，企業(yè)即可在行業(yè)的變化中，標(biāo)定“漸變”“突變”“劇變”三種變化的“錨”，助力做好經(jīng)營決策。

用PRE-M模型推演變化傳導(dǎo) 尋找價(jià)值鏈上的“結(jié)構(gòu)洞”

市場需求的變化，會(huì)引發(fā)一系列傳導(dǎo)過程，影響行業(yè)的方方面面。而分析這種傳導(dǎo)，可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)其價(jià)值鏈中的“結(jié)構(gòu)洞”，極大地助力企業(yè)發(fā)展。

PRE -M模型，即是推演這種變化傳導(dǎo)的工具。

PRE-M模型可推演價(jià)值鏈上的“結(jié)構(gòu)洞”

市場需求的變化，影響著企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面。在戰(zhàn)略節(jié)奏理論中，企業(yè)經(jīng)營被分為三個(gè)市場：

通過產(chǎn)品市場經(jīng)營客戶，取得收入；

在資源市場中獲得資源，贏得能力；

在股權(quán)市場中，一方面通過股權(quán)關(guān)系布局資源市場中的能力；另一方面是通過布局結(jié)構(gòu)洞資產(chǎn)獲得公允價(jià)值變化帶來的收益。

朱恒源指出，近十年，股權(quán)市場的經(jīng)營已成為企業(yè)家的日常功課。很多時(shí)候，股東不僅有資金屬性，還有資源屬性，比如騰訊就是帶有資源屬性的股東。這使得企業(yè)的戰(zhàn)略決策不能只關(guān)注產(chǎn)品市場，而應(yīng)該同時(shí)經(jīng)營產(chǎn)品、資源、股權(quán)市場。

在PRE-M模型中，企業(yè)首先可通過“S曲線”，標(biāo)定出市場需求的結(jié)構(gòu)性變化，這種變化必然反映到資源市場，但由于需求的變化是即時(shí)的，而產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的供給是黏滯的，使得產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的變化與之相適應(yīng)，即產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的“結(jié)構(gòu)洞”環(huán)節(jié)。

當(dāng)“結(jié)構(gòu)洞”產(chǎn)生時(shí)，就會(huì)有人來填補(bǔ)這個(gè)“結(jié)構(gòu)洞”，股權(quán)市場上富含“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)的價(jià)格就會(huì)發(fā)生變化，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的機(jī)會(huì)。

具體到現(xiàn)實(shí)行業(yè)中，需求的結(jié)構(gòu)性變化如何傳導(dǎo)到資源市場的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上呢？

仍以手機(jī)行業(yè)為例。

中國的智能手機(jī)市場從2009年至2019年的10年間，經(jīng)歷了“S曲線”的過程。其中，2014年至2016年，整體上處于“分眾市場”階段，市場增長平緩。但其中的企業(yè)仍在尋求突破，特別是在競爭中處于第二梯隊(duì)的企業(yè)推出了“雙攝”手機(jī)，經(jīng)過2年的發(fā)展逐漸被手機(jī)廠商接受。甚至到2016年，蘋果也加入到“雙攝”手機(jī)，行業(yè)迎來“劇變”，在其后兩年中，“雙攝”手機(jī)迅速起飛，成為市場的主流設(shè)計(jì)。

此時(shí)，“攝像模組”成為行業(yè)價(jià)值鏈中的“結(jié)構(gòu)洞”，顯現(xiàn)出來。在此階段中，“攝像模組”這一“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)指數(shù)上漲飛快，與同時(shí)期的結(jié)構(gòu)件、屏幕這些通用資產(chǎn)、非“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)相比，獲得了超額收益。

朱恒源表示，企業(yè)經(jīng)營特別要關(guān)注“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)的變化。只要通過需求端的S曲線標(biāo)定漸變、突變和劇變，找到“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)，就能夠找到在股權(quán)市場上對(duì)于“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)估值的急劇波動(dòng)，在應(yīng)對(duì)變化時(shí)在心中展開一張知識(shí)地圖。

應(yīng)對(duì)變化的戰(zhàn)略管理核心三要點(diǎn) 識(shí)變、應(yīng)變、求變

朱恒源認(rèn)為，企業(yè)對(duì)于變化進(jìn)行戰(zhàn)略的管理，核心就是三件事。

第一件事是識(shí)變。即通過戰(zhàn)略節(jié)奏的理論框架，認(rèn)知變化；

第二件事是應(yīng)變。企業(yè)家應(yīng)能夠在產(chǎn)業(yè)變局中，應(yīng)對(duì)變化、適應(yīng)變化；

第三件事是求變。創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，是有能力和機(jī)會(huì)創(chuàng)造偉大的企業(yè)，通過創(chuàng)新，主動(dòng)制造變化，改變整個(gè)行業(yè)。

最后，朱恒源教授為大家分享了其多年商業(yè)觀察的心得和體會(huì)。

一、處一隅與謀全局。企業(yè)哪怕只是處在產(chǎn)業(yè)的某一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，也要從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈著眼；

二、唯求變者才能應(yīng)變。企業(yè)應(yīng)參與到變化的過程中，提前布置資源，等待變化發(fā)生，學(xué)會(huì)與變化為伍；

三、聚焦于用戶需求，而非競爭者行為。企業(yè)要聚焦于用戶的需求。能看到的競爭對(duì)手是有限的，以其為參考，競對(duì)者可能會(huì)到原有的S曲線上走向衰敗，而跟隨的企業(yè)也會(huì)走向衰?。?/span>

四、從產(chǎn)品經(jīng)營到價(jià)值鏈經(jīng)營。企業(yè)應(yīng)從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)價(jià)值鏈的經(jīng)營，綜合利用產(chǎn)品市場，資源市場和股權(quán)市場多維手段；

五、在變化的時(shí)代，戰(zhàn)略是涌現(xiàn)出來的、是迭代出來的，而不太可能如傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境中被制定出來。企業(yè)在隔段時(shí)間就要進(jìn)行戰(zhàn)略審計(jì)，問三個(gè)問題：需求市場中將來會(huì)發(fā)生什么結(jié)構(gòu)性變化 ？這個(gè)結(jié)構(gòu)性變化導(dǎo)致哪里有結(jié)構(gòu)洞？這個(gè)結(jié)構(gòu)洞會(huì)對(duì)企業(yè)帶來哪些影響？

六、在現(xiàn)代商業(yè)世界，企業(yè)需要帶上如戰(zhàn)略節(jié)奏理論這類的知識(shí)地圖、登上直升機(jī)先要查看整個(gè)行業(yè)的變化、再用望遠(yuǎn)鏡查看企業(yè)在其中的具體問題。

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