中國資管公司品牌升級(jí)之路，與國際資管公司有何不同？|公司觀察

房地產(chǎn)降溫后，中國正在經(jīng)歷一個(gè)全民資產(chǎn)大騰挪的時(shí)代，以金融資產(chǎn)為主財(cái)富管理需求持續(xù)井噴。全國百萬億級(jí)的資管規(guī)模、全球最快的規(guī)模增速、資管新規(guī)后釋放的行業(yè)勢能……風(fēng)口下的資管機(jī)構(gòu)都竭力在不斷擴(kuò)張的財(cái)富拼圖上尋找自己的圣杯——品牌和產(chǎn)品定位。

進(jìn)入新十年的歌斐資產(chǎn)已經(jīng)有了答案。7月3日，獨(dú)立財(cái)富管理行業(yè)的領(lǐng)軍者諾亞財(cái)富旗下歌斐資產(chǎn)在北京召開了一場品牌升級(jí)發(fā)布會(huì)，這是中國資產(chǎn)管理公司對(duì)標(biāo)國際資管機(jī)構(gòu)的一次品牌全新升級(jí)實(shí)踐，標(biāo)志著中國資管行業(yè)從過去的強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)績增長，轉(zhuǎn)變到了打造品牌、洞察客戶、以客戶需求為核心的時(shí)代。

“歌斐資產(chǎn)的定位是成為最理解高凈值客戶的資產(chǎn)管理公司，利用對(duì)不同資產(chǎn)的理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用多策略工具構(gòu)建組合，洞察高凈值客戶的財(cái)富底倉剛需，利用IPD的流程打造目標(biāo)策略，在波動(dòng)比較大的中國資本市場通過多策略組合投資的方式，主動(dòng)管理，致力于達(dá)成客戶事先制定的投資目標(biāo)，提供長期可持續(xù)、相對(duì)低波動(dòng)的財(cái)富增值?！备桁迟Y產(chǎn)創(chuàng)始合伙人、董事長殷哲在發(fā)布會(huì)上表示。

1.中國大資管時(shí)代  行業(yè)競爭回歸本源

諾亞財(cái)富創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO汪靜波表示，歌斐的新旅程新戰(zhàn)略，和諾亞一樣，是從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”到“以客戶為中心”的持續(xù)改變。從2019年轉(zhuǎn)型啟動(dòng)開始，歌斐資產(chǎn)開啟了一場由內(nèi)而外的變革之路，邊發(fā)展邊自我迭代，伴隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的全面成功，迎來了企業(yè)品牌煥新升級(jí)。

實(shí)際上，這也是大資管時(shí)代行業(yè)轉(zhuǎn)型的大勢所趨和必由之路。2018年4月以來，資管新規(guī)及理財(cái)細(xì)則的落地，打破了傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)剛性兌付的神話，通過規(guī)范資金池模式、遏制通道業(yè)務(wù)、逐步填平監(jiān)管差異、向凈值化轉(zhuǎn)型，倒逼資管機(jī)構(gòu)重新思考“回歸本源”。

“過去滿足財(cái)富底倉的方式，比如P2P、以單一融資性為目的的理財(cái)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品違反了金融的本質(zhì)，沒有將資產(chǎn)的真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)如實(shí)反映。資管新規(guī)之下，非標(biāo)類固收的時(shí)代結(jié)束了，客戶的需求沒有錯(cuò)，但滿足客戶需求的方式錯(cuò)了?！币笳苷f。

新的監(jiān)管框架下，行業(yè)競爭重點(diǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從過去的依托牌照優(yōu)勢為主的規(guī)模競爭，向以主動(dòng)管理能力和客戶服務(wù)能力為主的核心優(yōu)勢轉(zhuǎn)移。從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”，根據(jù)客戶財(cái)產(chǎn)情況進(jìn)行資產(chǎn)配置，成為了行業(yè)共識(shí)。

2019年，監(jiān)管部門就基金投顧業(yè)務(wù)開始試點(diǎn)，傳統(tǒng)以產(chǎn)品為中心、銷售為導(dǎo)向的“賣方投顧”轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻衾鏋橹行?、服?wù)導(dǎo)向的“買方投顧”，邁出了我國以客戶為中心的財(cái)富管理模式的重要一步。

2.資產(chǎn)管理的海外實(shí)踐  “以客戶為中心”是終極哲學(xué)

從海外資管機(jī)構(gòu)的實(shí)踐來看，它們也是逐步由產(chǎn)品向服務(wù)衍生，并逐步演進(jìn)到滿足特定客戶的定制化偏好，諸如養(yǎng)老金、保險(xiǎn)資金以及高凈值客戶的特定投資目標(biāo)所形成的養(yǎng)老、負(fù)債驅(qū)動(dòng)、大類資產(chǎn)配置等投資咨詢服務(wù)。

以客戶為中心、客戶利益至上、尋求差異化定位是優(yōu)秀、可持續(xù)的資管機(jī)構(gòu)普遍信奉的經(jīng)營哲學(xué)。先鋒集團(tuán)秉持為投資者提供最低成本的資管產(chǎn)品的理念，成為指數(shù)化投資的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者；貝萊德始終堅(jiān)持長期投資，并在指數(shù)基金領(lǐng)域與先鋒分庭抗禮；而黑石提供另類資產(chǎn)管理服務(wù)，并在創(chuàng)始之初摒棄了當(dāng)時(shí)美國盛行的杠桿收購交易，以友好的方式開展PE投資。

1971年成立的券商巨頭嘉信理財(cái)，從低成本折扣經(jīng)紀(jì)商起步，不斷以客戶需求為中心的改變自身品牌和定位，引領(lǐng)行業(yè)顛覆：1996年開始網(wǎng)上交易、2019年實(shí)行“零傭金”、2020年推出了“零散股交易”……如今嘉信已經(jīng)成為綜合性管理企業(yè)，擺脫了對(duì)傭金的強(qiáng)依賴。

華爾街投行巨頭摩根士丹利的核心價(jià)值觀就是“把客戶放在第一位”（Putting Clients First）。上世紀(jì)五十年代，它抓住美國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展期，做大投行業(yè)務(wù)，六十年代，又趁經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，積極布局海外，并在后期重點(diǎn)拓展中國等新興市場。其業(yè)務(wù)范圍從傳統(tǒng)的投行業(yè)務(wù)向其他領(lǐng)域延伸，包括資產(chǎn)管理、財(cái)富管理、研究、交易和銷售、杠桿收購等；特別近幾年，摩根士丹利確立了從“交易中心”到“財(cái)富管理中心”轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并通過在金融科技領(lǐng)域的巨額投入建立起了護(hù)城河。摩根士丹利的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也一直是由市場結(jié)構(gòu)和客戶需求變化推動(dòng)的。

更有代表性的是財(cái)富管理的“百年老店”瑞銀，也是唯一一家采用財(cái)富管理業(yè)務(wù)為核心發(fā)展戰(zhàn)略的國際大行。瑞銀的歷史可以追溯到1862年，歷經(jīng)150多年、300多次兼并重組，直到1997年才形成瑞銀品牌。但剛一成立的瑞銀就遭遇1998年的亞洲金融危機(jī)。瑞銀集團(tuán)下轄的長期資本管理公司擁有的16億瑞士法郎的風(fēng)險(xiǎn)暴露遭受嚴(yán)重?fù)p失，并且令瑞銀損失了在資產(chǎn)管理界長期積累起來的崇高聲譽(yù)。2008年，瑞銀遭遇更大的坎，次貸危機(jī)令其成為美國之外受損最嚴(yán)重的外國銀行。2011年，背水一戰(zhàn)、謀求二次轉(zhuǎn)型的瑞銀決定削減重資產(chǎn)投行業(yè)務(wù)，將重點(diǎn)放在輕資產(chǎn)的全球財(cái)富管理業(yè)務(wù)上，這一戰(zhàn)略定位也一直沿用至今。瑞銀還確立了資管、投行和財(cái)富管理協(xié)同作戰(zhàn)的“一個(gè)公司”模式，以客戶為中心的全面產(chǎn)品服務(wù)體系，以整個(gè)集團(tuán)的資源為財(cái)富管理客戶提供服務(wù)。瑞銀已經(jīng)是全球布局最廣、產(chǎn)業(yè)鏈最全的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)。

可以說，只有全面了解客戶需求才能進(jìn)行有效的財(cái)富管理和資產(chǎn)配置。正如殷哲所說，無論是財(cái)富管理還是資產(chǎn)管理，核心都是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值創(chuàng)造有多種工具可以實(shí)現(xiàn)，沒有一家機(jī)構(gòu)可以服務(wù)所有的資金屬性，這個(gè)行業(yè)并不是贏家通吃。找到自己獨(dú)特的服務(wù)方式和市場空間，聚焦優(yōu)勢領(lǐng)域，做實(shí)做深才是關(guān)鍵。

3.品牌升級(jí)：目標(biāo)投資專家  用正確的方式滿足客戶需求

“目標(biāo)策略產(chǎn)品”是2021年歌斐的主打產(chǎn)品，也是歌斐過去8年公開市場權(quán)益投資策略的一個(gè)升級(jí)。據(jù)殷哲透露，歌斐調(diào)研了200組客戶，得出的結(jié)論是，投資人需要的是相對(duì)低波動(dòng)收益預(yù)期下的財(cái)富底倉配置。

殷哲從三個(gè)層次對(duì)“財(cái)富底倉”做了解讀：首先，是資產(chǎn)配置的壓艙石、穩(wěn)定器，穩(wěn)健低波動(dòng)是核心訴求，底倉打好了，再去做進(jìn)攻型的投資，才會(huì)游刃有余；其次，財(cái)富底倉對(duì)流動(dòng)性并不敏感，是長期投資資金，流動(dòng)性太好，收益率就不夠了；最后，財(cái)富底倉并不僅是固收+的收益預(yù)期，而是期望能趕超GDP增長率的合理投資收益。

諾亞財(cái)富創(chuàng)始人、諾亞控股董事局主席兼CEO汪靜波說：“我做了18年財(cái)富管理，我觀察到對(duì)于財(cái)富管理結(jié)果滿意的客戶，大概是收益6-12%，同時(shí)盡量不要損失本金，波動(dòng)率相對(duì)市場更小?！?/span>

以前客戶的底倉配置主要是由非標(biāo)類固收產(chǎn)品滿足，資管新規(guī)后市場由非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)，但是客戶對(duì)底倉配置產(chǎn)品的客觀需求仍然存在。

為滿足這種剛需，歌斐多策略團(tuán)隊(duì)推出目標(biāo)策略產(chǎn)品，這也是在FOF1.0版本、MOM2.0版本基礎(chǔ)上升級(jí)打造的3.0版本，產(chǎn)品端引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）理念，戰(zhàn)略規(guī)劃端引入BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型），在底層配置上的資產(chǎn)類別更加豐富、多元化，追求低波動(dòng)的長期持續(xù)收益，也對(duì)投資能力提出了更高要求。

4.品牌可持續(xù)發(fā)展  以ESG理念重塑投資組合

客戶需求不僅從宏觀層面影響著資管機(jī)構(gòu)品牌和產(chǎn)品演化，也在微觀層面推動(dòng)著資金流向的變化。

隨著可持續(xù)投資理念在投資者和消費(fèi)者中的普及，運(yùn)用環(huán)境、社會(huì)和公司治理（ESG）數(shù)據(jù)來加深風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知、選擇投資標(biāo)的、挖掘新價(jià)值機(jī)遇已經(jīng)成為資管機(jī)構(gòu)的標(biāo)配。國內(nèi)私募股權(quán)基金管理人，特別是頭部基金管理人對(duì)ESG的重視程度也日益提高。ESG投資正從小眾課題走向顯學(xué)。

7月9日，《2021年歌斐資產(chǎn)ESG投資盡責(zé)行動(dòng)報(bào)告》發(fā)布。報(bào)告從國際、國內(nèi)ESG責(zé)任投資發(fā)展態(tài)勢開始，分析氣候經(jīng)濟(jì)浪潮中的投資機(jī)遇，同時(shí)依據(jù)前期的調(diào)研和自身的投資版圖，對(duì)歌斐資產(chǎn)過去一些年在ESG投資上的盡責(zé)行動(dòng)階段性成果進(jìn)行總結(jié),并介紹了一批優(yōu)秀的符合可持續(xù)發(fā)展商業(yè)模式的投資案例。報(bào)告發(fā)布后，中國資產(chǎn)管理人影響力投資聯(lián)盟也宣告成立。

《基業(yè)長青》一書曾揭示企業(yè)維持卓越、百年長青的秘密：卓越的企業(yè)已經(jīng)超越了僅僅為股東利益最大化的狹隘目標(biāo)，而是考慮為客戶、股東、員工、社會(huì)發(fā)展等創(chuàng)造各大價(jià)值，體現(xiàn)自身的社會(huì)責(zé)任。

殷哲在發(fā)布現(xiàn)場還強(qiáng)調(diào)，ESG投資絕對(duì)不是單純的情懷和道德投資。ESG問題會(huì)深刻影響投資組合的表現(xiàn)，已經(jīng)有數(shù)據(jù)追蹤和投資實(shí)踐證明堅(jiān)持負(fù)責(zé)任的投資原則可以改善財(cái)務(wù)績效、有利于更多的價(jià)值創(chuàng)造。

2010年，歌斐資產(chǎn)從PE母基金啟航，9年前涉足地產(chǎn)投資市場，8年前第一個(gè)發(fā)起S基金，并進(jìn)入權(quán)益投資，從1.0的FOF，2.0的MOM，到今天3.0的目標(biāo)策略投資，已累計(jì)服務(wù)了2.2萬高凈值投資人。2019年的風(fēng)險(xiǎn)事件也成為歌斐加速轉(zhuǎn)型和重塑的契機(jī)。可以說，歌斐已經(jīng)成為一家橫跨一二級(jí)市場，多資產(chǎn)多策略的“可持續(xù)的投資機(jī)構(gòu)”。

從更長的時(shí)間看，資產(chǎn)管理和財(cái)富管理不僅是關(guān)乎業(yè)績的排位賽，更是一場關(guān)乎品牌和人心的拉力賽。展望新十年，歌斐將“專業(yè)、專注、專心，成為目標(biāo)投資專家，只為達(dá)成客戶的投資目標(biāo)”。