指數(shù)資本的選擇

11月20日，是指數(shù)資本7歲的生日。

2014年11月20日，指數(shù)資本成立。那一天，如今的指數(shù)人們，有的在常青藤大學里揮灑青春，有的在產(chǎn)業(yè)里積累經(jīng)驗，有的在研究所潛心學術(shù)，有的在華爾街加班加點，而其中最年輕的，還在讀高中。

7年間，這些指數(shù)人從世界各地、各行各業(yè)而來，與指數(shù)資本彼此吸引、相互選擇、相伴成長。面對沖突、困難、壓力，正是每個指數(shù)人的指數(shù)級成長，推動著伙伴們的持續(xù)增長；正是每個指數(shù)人的一個個「選擇」，書寫著指數(shù)資本的過去、現(xiàn)在和未來。

01 在放自己一馬與逼自己一把之間

我們相信，可以放手的時候，是最應該再死磕一次的時候。

2019年，資本市場情緒低迷，大量優(yōu)質(zhì)項目因資金斷裂而夭折。車壬川服務(wù)的企業(yè)A，從年初開啟融資，進展并不順利。她記得，在駐場服務(wù)的那些日子里，晚間會議的氣壓越來越低，企業(yè)高管們的語氣越來越輕，連平日里最有力量感的創(chuàng)始人，也顯得有些焦慮。

融資連連碰壁，公司現(xiàn)金流測算的結(jié)果也不樂觀，2019年已進入第四季度。作為一家FA，要不要及時止損的問題，不得不攤開討論了。

「這家公司基本面非常好，founder能力強，銷售團隊很強，行業(yè)空間也很大。我們認準了，后續(xù)成長一定不是問題，一定能做大做強，我們一直相信?！?/span>

每次討論的結(jié)果，都是試一次、再試一次。那段時間，車壬川感覺像在坐過山車，每次感覺「要成了」，又被結(jié)果摔到谷底；又像是在走隧道，互相打打氣，大家趕緊投入下一場戰(zhàn)斗，直到看見隧道盡頭的光——在項目組的死磕下，終于有投資機構(gòu)拋來橄欖枝，A企業(yè)的融資順利交割。那一天，是2019年12月31日。

不久，新冠疫情來襲，線上流量的爆發(fā)，將A企業(yè)一舉推入高速增長的軌道。目前，它已是業(yè)內(nèi)無人不曉的明星企業(yè)，后來又連續(xù)完成多輪融資。當車壬川將一條又一條融資成功的喜訊轉(zhuǎn)發(fā)至朋友圈時，評論中總少不了A企業(yè)高管的身影，「謝謝你，嚴謹又細致的姑娘。」

高強度工作下，「背靠背」死磕服務(wù)，是所有指數(shù)人的共同信條。李家媛還記得，今年年中，項目集中交割，加上部分機構(gòu)跨國溝通的時差等問題，每個人的時間幾乎都用到了極限，小組內(nèi)甚至會采用「分時段睡覺」——晚上提前分配工作，每人輪流各睡2個小時——的作戰(zhàn)方式，以保證對所有項目都有最及時的反饋。死磕不是逆境下的迫不得已，平常日子里的指數(shù)人，也是這樣做選擇的。

韋煒常常見到后半夜的北京，其中一個夜晚，他常?；匚?。那天傍晚，B企業(yè)創(chuàng)始人來電告訴他，有一家美元基金主動聯(lián)系，表示了投資意向，并邀請企業(yè)當天過會。B企業(yè)，是一個明星項目，此前幾輪融資，TS（投資意向書）都像雪片一樣飛來；本輪融資，韋煒團隊不到10周已完成大半工作，交易盤面非常漂亮。

這個節(jié)點上，是否多一家機構(gòu)入資，對融資的影響已經(jīng)不大；何況還要專門把全套中文路演材料翻譯成英文。創(chuàng)始人也認為，這件「必要性并不強」的事，對韋煒他們來說工作量太大，「要不就算了?！?/span>

韋煒和團隊有另一個想法?，F(xiàn)階段沒有「必要性」的輸出，未必不會給未來儲備有價值的輸入。只要有可能為企業(yè)帶來價值，機會就不該被忽略或放棄。他告訴創(chuàng)始人，「材料我們會做好，您專心準備明早的演講吧」。

路演時間是紐約當日下午6點——北京時間次日早7點。待項目組3個人處理完手頭工作，已是當晚10點。

韋煒印象最深的一個畫面出現(xiàn)了。在徹夜通明的會議室里，組內(nèi)英文水平最高的胡亦偉，被另外二人「左右包抄」，承擔了最多的翻譯和校對工作；對這個「不是很必要的緊急任務(wù)」，沒人提分內(nèi)分外，沒人問值不值得，更沒人顧慮應不應該。三人聚精會神完成各自的任務(wù)，組內(nèi)溝通成本為零。凌晨4點，英文材料初見雛形；天亮之前，發(fā)送到創(chuàng)始人手中。

如果這是一個關(guān)于融資的故事，它的結(jié)尾是，B企業(yè)并未接受那家機構(gòu)的投資。

但正是這樣的「小事」，讓韋煒團隊和B企業(yè)的合作，成為講不完的故事。在無數(shù)個相似的「平凡選擇」中，指數(shù)人獲得了創(chuàng)始人的信任，為企業(yè)帶去增量價值，成為他們眼中可以并肩作戰(zhàn)的伙伴，年復一年陪伴在他們身旁。

透過這些普普通通，沒有驚心動魄、沒有是非沖突、甚至沒什么內(nèi)心戲的夜晚和白天，也許你能看到指數(shù)人真正的底色：死磕服務(wù)，全力以赴。

在創(chuàng)始人們的印象中，死磕專業(yè)研究，是指數(shù)人們的另一面。段若暢與C企業(yè)創(chuàng)始人第一次交流，對方就發(fā)現(xiàn)，這個初次謀面的FA團隊，對公司未來戰(zhàn)略的理解，竟和前一天內(nèi)部會議的討論內(nèi)容幾乎一致。

段若暢和團隊是帶著100多頁PPT前去拜訪的。在這之前，C企業(yè)已在另一家FA的服務(wù)下，沖擊上市前的最后一輪融資，他們很清楚，企業(yè)不大可能在這個關(guān)鍵時刻更換FA。但這并不動搖他們和創(chuàng)始人進行一次專業(yè)碰撞的渴望與決心。這支團隊用半年多的時間研究了相應賽道，對C企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)定位和市場格局有了清晰認知，也對C企業(yè)具備的稀缺產(chǎn)業(yè)價值高度認同。這些認知，說不定能為企業(yè)帶去增量信息。

隨著交流深入，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，指數(shù)資本團隊給出的產(chǎn)業(yè)見解、對公司未來戰(zhàn)略路徑的分析，已超越融資本身的認知要求，直指企業(yè)增長這一底層命題。

頗具行業(yè)影響力的C企業(yè)創(chuàng)始人，開始在業(yè)內(nèi)交流場合，頻頻向身邊的企業(yè)家提起指數(shù)資本，并給出極高評價，「在這個賽道內(nèi)，指數(shù)資本絕對是最專業(yè)的！」

對于段若暢和團隊來說，持續(xù)學習、死磕研究、迭代認知，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶去一些力所能及的幫助，是一件極有意義的事?！肝覀兿胗酶L遠的視角看待客戶合作，只要把研究做深，得到行業(yè)的認可，無論對企業(yè)還是對指數(shù)資本，一定有長期價值?！?/span>

結(jié)果印證了這一判斷，段若暢后來在這個領(lǐng)域內(nèi)結(jié)識的企業(yè)家，很多都是由C企業(yè)創(chuàng)始人引薦而來，指數(shù)資本也由此在該賽道建立起更廣泛和深厚的合作伙伴關(guān)系。

在指數(shù)資本的詞典里，「死磕」是一個高頻詞匯，我們對服務(wù)、對研究的追求永無止境。因為我們知道，客戶對我們的托付，絕不僅僅是一個案子，而是企業(yè)的愿景、未來，甚至生死存亡。對于認準的企業(yè)、認準的人，我們的支持不遺余力。

在放自己一馬和逼自己一把之間，指數(shù)資本選擇逼自己一把。

02 在迎合與諫言之間

我們相信，堅守專業(yè)的逆耳忠言，勝過表面和平的妥協(xié)順從。

吳思齊至今對那通電話印象深刻。

因為一個意見的分歧，電話里溝通不是很愉快?？蛻舻姆答佌Z氣低沉，甚至透露出對合作的動搖，吳思齊一時有點不知所措。

事情要從頭講起。吳思齊團隊服務(wù)的科技企業(yè)D，是業(yè)內(nèi)頗有名氣的公司，創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗豐富，還有多項頂尖的技術(shù)成果在手。公司融資基本面良好，唯一的顧慮是如何確定長線發(fā)展的最優(yōu)戰(zhàn)略路徑。D企業(yè)擁有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的底層內(nèi)核技術(shù)，以零售作為商業(yè)化載體，但在商業(yè)化路徑選擇上，當前階段應該主攻B端市場，還是C端市場？應該逐個擊破還是多點開花？對一個擁有宏觀戰(zhàn)略格局的創(chuàng)始人來說，這個選擇或許并不影響當前這輪融資的結(jié)果，但他深知，這個決策對企業(yè)未來遠景起著決定性作用。在極度開放的企業(yè)文化下，內(nèi)部高管的觀點也出現(xiàn)分歧，加上缺少外部視角的輔助，CEO短期很難做出決定。

指數(shù)資本團隊服務(wù)過大量To B技術(shù)企業(yè)，豐富的產(chǎn)業(yè)認知和交易經(jīng)驗告訴吳思齊，D企業(yè)商業(yè)模式的本質(zhì)更接近B2B2C，因此集中力量先穩(wěn)固To B原點戰(zhàn)場，再實現(xiàn)商業(yè)化領(lǐng)域的拓展和多維度變現(xiàn)，這樣的增長邏輯更加有利。

帶著這個建議，吳思齊信心十足地與公司進行了溝通，結(jié)果卻出乎他的意料——一向兼聽則明的CEO有些生氣地打斷他說：「你作為FA，管好融資就行了?！?/span>

吳思齊懵住了。他自問：這條建議正確嗎？提建議的出發(fā)點，是為公司的增長考慮嗎？作為想要成為企業(yè)CGO的指數(shù)資本，提出這個建議必要嗎？

答案都是肯定的，那么就應該堅持下去。

兩周后，一場復盤會結(jié)束后的晚上，吳思齊又見到了CEO。會議議題是公司近期的融資進展和戰(zhàn)略復盤，CEO針對核心議題的討論結(jié)果，再次詢問吳思齊的看法。抓住時機，吳思齊詳細復述了一遍自己的觀點。

這次，CEO沒有打斷，認真聽完后，停頓了一下，緩緩開口道，「我們之前太聚焦全面商業(yè)化了，一直擔心沒有大規(guī)模變現(xiàn)就不是一家能跑得快的公司。其實，聚焦才能厚積而薄發(fā)。你們頂著壓力也要提的建議，想必是經(jīng)過深思熟慮的。你們說得對，我們應該調(diào)整一下目前的戰(zhàn)略方向。」

吳思齊長舒一口氣。他明白，公司不是不知道何為最優(yōu)解，只是對決策者來說，每一個選擇都可能決定生死，這種壓力外人難以體會。這時，一個擁有專業(yè)和客觀第三方視角的人，應該主動幫CEO卸下一些包袱，讓他的決策更輕盈。

有了明確的方向，D公司各項戰(zhàn)略決策日漸清晰，增長邏輯也逐漸形成閉環(huán)。這一切，不僅讓融資提速，業(yè)務(wù)上一些問題也迎刃而解。CEO和吳思齊的溝通頻率越來越高，雙方的配合越來越默契，信任感也越來越強。

指數(shù)資本的使命是做企業(yè)的CGO（首席增長官），這意味著，我們時常要與公司共同面對一些核心挑戰(zhàn)或艱難抉擇，它甚至可能「傷筋動骨」；這也意味著免不了一些情緒的碰撞與沖突，即便是瞬間和短期的。這一切不容易，因此才更值得堅持。

專業(yè)與真誠，終會消解一切質(zhì)疑，贏得信任和尊重。

在迎合和諫言之間，指數(shù)資本選擇諫言。

03 在加法與減法之間

我們相信，將簡單的事情復雜化是容易的，將復雜的事情簡單化才是難的。

胡宇騏用「去包袱化」和「去情緒化」總結(jié)指數(shù)資本帶給自己的蛻變。

她記得，以前自己最不喜歡開會，因為在指數(shù)資本，每個人的問題和短板都會被非常直接、赤裸地指出，且貫穿所有小組會、項目會、復盤會……加入公司初期，她甚至在某次會議上，因為對「產(chǎn)業(yè)圖譜」搭建的觀點被合伙人指出問題，當場摔桌子奪門而出。

「現(xiàn)在不會了，沒必要?！购铗U說，人面對質(zhì)疑，本能反應就是不爽或傷心，但這兩個情緒對提升自己沒有任何幫助。處理情緒的時間越多，處理事情的時間就越會被擠壓。

促使改變發(fā)生的一個重要場景，是指數(shù)資本內(nèi)部的業(yè)務(wù)復盤會。胡宇騏漸漸發(fā)現(xiàn)，同事們?nèi)巳硕加小附^活兒」傍身：有人跨賽道商業(yè)理解能力極其敏銳；有人對戰(zhàn)略打法和組織力建設(shè)思考極深；有人在賽道內(nèi)沉淀多年，研究能力極強……她意識到，無論是自己還是團隊成員，每個人都需要不斷向他人學習，而情緒帶來的心理包袱，恰恰阻斷了這種可能性。她長久以來將「爭第一」作為目標，卻在這個過程中，過于關(guān)注「比較」和「結(jié)果」，而輕視了真正重要的事——持續(xù)提升自我。

剝除「人設(shè)包袱」，去掉「情緒雜音」。做減法，帶給胡宇騏和團隊最大的變化是，每個人變得更加開放，團隊的學習氛圍更加濃郁，以前情緒緊繃的各種會議不再是「戰(zhàn)場」，大家越來越不怕問出「傻問題」，包括「Timing到底有多重要」這類指向企業(yè)發(fā)展的問題，或「賽道面對的競爭有多大」這種關(guān)于行業(yè)研究的問題。

以前，胡宇騏對「傻問題」會本能地有不滿情緒，認為提問題的人工作不夠用心；現(xiàn)在，她卻在幫助拆解、分析「傻問題」的過程中發(fā)現(xiàn)，當一個團隊聚焦問題本質(zhì)、去除情緒雜音，每個人都會變得更勤于思考，協(xié)作也更加輕快。

「當別人感知到你卸下情緒時，他們和你的溝通就更深了。合伙人指出我的問題時越來越直接了，團隊同事們也開始更多地提出自己的見解，大家也可以互相反駁、爭辯，這一切反而讓你擁有更全局的視角，更多元化的思考體系，能看到和學到更多?！?/span>

她總結(jié)了自己理想狀態(tài)下的精力分配方式：60%精力用于反復調(diào)優(yōu)戰(zhàn)略，40%精力用于關(guān)注過程指標，0%用于焦慮結(jié)果?！赋饲笳媲髮嵑涂焖俪砷L之外，別的都不再重要?！?/span>

吳思齊在指數(shù)資本完成了相似的自我迭代。

「Less is more，這是我成年以后第一次真正的成長?！箙撬箭R的變化是他愛人先發(fā)現(xiàn)的：以前，他會在休息日排滿行程，「報復式玩耍」，一天下來反而更疲憊；現(xiàn)在，他卻能愉快地「發(fā)呆」，一邊放松，一邊將一周工作梳理得胸有成竹。

這種「舉重若輕」的能力，得益于指數(shù)資本的思維訓練。吳思齊記得，剛?cè)肼殨r，他把時間塞得很滿，匯報工作也盡力輸出更多，可這種「勤奮」非但沒換來表揚，反而總被合伙人們打斷，要求他「用一句話講清楚你想表達的東西」。

吳思齊逐漸意識到，「簡單」并不容易，反而更難?！竿粋€場景，理解最淺的人能總結(jié)出10個三級觀點；認知更深一點，能總結(jié)出兩三個二級觀點；最牛的人才能直逼核心，提出最底層的一個洞察?！挂岣邔ζ髽I(yè)、賽道、產(chǎn)業(yè)的認知，靠的不是「埋頭苦干」，而是日復一日的主動思考，這也是對每一名指數(shù)人的基本要求。

在加法和減法之間，指數(shù)資本選擇減法。

04 在走得快與走得遠之間

我們相信，要見到繁花似錦的遠方，少不了在荊棘遍布的路上獨行。

王逸非從未把FA列入自己的職業(yè)選項中，直到合伙人田東升在他眼前打開了「指數(shù)通」。

「你看，這是我們IT部門開發(fā)的系統(tǒng)『指數(shù)通』，我們在用科技的方法，重新定義投行這件事。這套系統(tǒng)里，有一級市場的資金端圖譜，有高度細分的資產(chǎn)端產(chǎn)業(yè)圖譜，從底層數(shù)據(jù)出發(fā)，層層構(gòu)建了業(yè)務(wù)場景模型，幫助我們俯瞰新經(jīng)濟領(lǐng)域的每條賽道，把握重要標的。我們打的都是陣地戰(zhàn)。」

如此「書生氣」的投行創(chuàng)始人，王逸非是頭一回見。那一瞬間，他知道自己找到組織了：目標遠大的人，才舍得為自己做長線投資；目標高遠的企業(yè)，才會在創(chuàng)業(yè)早期即投入巨大成本，搭建一套短期看不到收益的技術(shù)系統(tǒng)。

辛林遠曾在麻省理工學院、劍橋大學、IBM等有過近十年半導體研究、研發(fā)、投資經(jīng)驗，回國前后，他拿到了很多重量級Offer，其中不乏產(chǎn)業(yè)巨頭、頂尖外企、央企、著名研究院所等。然而，他堅定地選擇了年輕的指數(shù)資本。

自己是如何一步步被「俘獲」的？辛林遠記得很清楚。首先，HR致電他時，對指數(shù)資本的情況進行了非常系統(tǒng)的介紹，「HR都可以做到這么專業(yè)，公司的組織體系和專業(yè)滲透一定非常完善。」他主動與合伙人王建華見了面，又接受了田東升的視頻面試。說是面試，不如說是兩次暢談。

「第一次都是東升在聊，他深入講了對投融資的認知、以科技驅(qū)動投行的戰(zhàn)略，具體到如何拿案子、服務(wù)好客戶，再到公司文化和價值觀等。我很受觸動，這是一個極重視方法論、價值觀和組織文化的企業(yè)，一定能把事做好、做大?！沟诙斡至牧?個小時，話題已經(jīng)深入到如何將辛林遠的產(chǎn)業(yè)資源、專業(yè)經(jīng)驗與指數(shù)資本的體系結(jié)合起來。「當時我跟東升說，我的口袋里有充足的槍和彈藥，但不知道怎么打，有了指數(shù)資本的方法論體系，價值可以最大化?！?/span>

辛林遠說，在當時所有Offer中，他覺得指數(shù)資本是最可能幫助他實現(xiàn)「個人的指數(shù)級增長」的企業(yè)?，F(xiàn)在看來，自己的判斷是對的。

如果說傳統(tǒng)FA靠信息不對稱賺取差價，指數(shù)資本則恰恰相反，我們致力于構(gòu)筑體系、搭建共識，讓資本市場的信息變得簡單、透明和對稱，幫助企業(yè)看清市場定位，幫助機構(gòu)有序投放資源，加速優(yōu)勝劣汰，讓市場循環(huán)更加積極和健康。

在走得快和走得遠之間，指數(shù)資本選擇走得遠。

這，是指數(shù)資本成立2557天以來，百余位指數(shù)人、無數(shù)個瞬間中截取的幾個小小片段。如果你認識任何一位指數(shù)人，你一定會切身感受到，不同的故事、相似的選擇，無時無刻不在發(fā)生。

在指數(shù)資本，有人每個月飛行1萬公里，一周在7座城市醒來；有人出了月子中心，裹著圍巾、背著奶瓶直奔客戶企業(yè)駐場，老板攔都攔不??；有人在巨大的項目壓力下，連續(xù)一個月每晚躲在衛(wèi)生間哭一個小時，卻一次也沒有想過放棄……

但這都不是最難的事。最難的，是逆著人性，在每一個細小的選擇上，選那條正確而難走的路，是在可以放手的時候更進一步，是在權(quán)威的壓力下堅守專業(yè)，是在認識到短板時，敢于把自己打碎、重建。

值此7歲生日之際，愿我們保持初心，堅守長期價值，在一點一滴中，踐行指數(shù)價值觀：客戶第一、追求卓越、自我驅(qū)動、分享開放、簡單正直。

這是指數(shù)資本的選擇。