摘要:前不久星巴克“14薪”的新聞沖上熱搜。
前不久星巴克“14薪”的新聞沖上熱搜。大規(guī)模的福利升級,透露著星巴克對“人”的重視。如今5000多家門店的龐大規(guī)模,必須靠“人”來支撐。
在貼身肉搏的餐飲行業(yè),連鎖化的未來競爭力,也正是“組織力”。對于一個企業(yè)來說,開店速度和組織力密切相關(guān)。在好產(chǎn)品背后,如何吸引人才,用好人才,是品牌的支撐系統(tǒng)。
茶飲賽道的黑馬品牌檸季,獲得字節(jié)跳動的投資,在短短10個月時間開出近400家門店,將“走不出廣東”的檸檬茶開到了武漢、南昌、海南等地。如何在擁擠的賽道彎道超車?人才便是其背后的一大秘訣。
據(jù)悉,目前檸季高管團隊,來自科技、金融、零售等行業(yè),不乏上市公司總裁級別的高端人才,汪潔也認為檸季是個更偏互聯(lián)網(wǎng)屬性的公司,而不完全是一家餐飲企業(yè)。
檸季創(chuàng)始合伙人 汪潔 | 文
餐飲投資人 香港大學
MBA擅長戰(zhàn)略部署、融資規(guī)劃、
組織架構(gòu)搭建及外部資源鏈接
要問最近飲品界最火的是什么,“鴨屎香”當仁不讓。不僅連上兩次熱搜,奈雪的茶、茶百道等紛紛力推,小紅書上也有數(shù)萬條筆記。
其實早在本輪“鴨屎香”熱潮之前,檸季快人一步,以“鴨屎香”+“檸檬茶”的王炸組合突出新式茶飲重圍。從2021年2月8日在長沙開出第一家門店,檸季在華中區(qū)域擁有近400家門店。
01
“我每天至少,花6小時在這件事上”
找到一個細分品類,打造一個年輕場景,用一款滿足年輕消費者新需求的產(chǎn)品,做一個年輕化的新銳品牌。這看起來的確是檸季的發(fā)展路徑,其實這只是崛起的表象。
當我們聊到餐飲時,總是默認“餐”和“飲”的底層構(gòu)建邏輯時一樣的,但其實不然。事實上,餐與飲在產(chǎn)品研發(fā)方面有很大差異。餐,有大師、派系以及菜系,每一個版塊都有章可循;但,“飲”并沒有,所以飲品在產(chǎn)品競爭的維度上來看,壁壘就是創(chuàng)新能力以及持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力。
但是作為一家企業(yè)來講,人才與組織才是永遠的壁壘。因為人才是稀缺資源,而組織是在稀缺資源之上需要一定時間才能養(yǎng)成的產(chǎn)物。所以,企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,人才戰(zhàn)略必然高于一切,這就需要創(chuàng)始人提早做長遠的人才池的建設(shè)規(guī)劃。
很多時候,我們總聽創(chuàng)業(yè)者在講沒有時間去挖人,小米的雷布斯說,創(chuàng)始人要用80%的時間來找人。一個創(chuàng)始人每天的工作時間通常都是12-16個小時,80%差不多10個小時,即使是打6折,平均每天也有6個小時可以用于挖人上面的,我就是這樣做的。
02
5級人才的定義與定價
那究竟什么樣的人,才是企業(yè)應(yīng)該追求的人才?
在我看來,餐飲人才分為5個版本:
1.0版本的人才,憑借經(jīng)驗主義行事,大多野路子出身;
2.0級別的人才則大都是傳統(tǒng)體系出身,他們“見過體系”,中國餐飲管理理論基本上來自于肯德基、麥當勞的徒子徒孫演化;
3.0階段的人才則是建過體系的創(chuàng)業(yè)者,真正經(jīng)歷過從混亂到有序;
4.0版本的人才,不僅見過+建過體系,還具有一定的互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)驗。因為那些既懂餐飲又能夠熟知平臺的規(guī)則和算法,復合型人才更適合當今在互聯(lián)網(wǎng)深度影響下的行業(yè)和社會的發(fā)展;
更高階的5.0版本的人才,則應(yīng)該具備完成不可能三角的能力。“不可能三角”是一個經(jīng)濟學的概念,指的是一個國家不可能同時實現(xiàn)資本流動自由,貨幣政策的獨立性和匯率的穩(wěn)定性。即指經(jīng)濟社會和財政金融政策目標選擇面臨諸多困境,難以同時獲得三個方面的目標。
借助于經(jīng)濟學的“不可能三角”理論來解釋,高階的人才,即使面臨各種限制條件和諸多困境,仍然可以在組織搭建、運營體系建設(shè)的同時,保證企業(yè)健康有序的高速且平穩(wěn)向前發(fā)展,完成不可能三角。
不同階層的人才,對“所得”有不同的衡量標準,人才階層越高,相比于薪資,對價值感的追求會愈來愈強。所以對于不同階層的人才,應(yīng)該給予不同的“定價”。我的做法是,對基層人才給出高于行業(yè)20%的薪資+尊重+工作氛圍;中層則給與行業(yè)平均薪資+高壓挑戰(zhàn)+晉升;高層評估的標準則聚焦于其是否超出為企業(yè)創(chuàng)造的價值。
03
人才資產(chǎn)配置的5個原則
找到合適的人之后,還要把他們放在對的位置,才能為組織發(fā)揮出最大的價值。關(guān)于人才資產(chǎn)配置,我們秉承五個原則:
超前加量:人才進入的質(zhì)量與速度一定要高于企業(yè)的發(fā)展速度(最少半年);
快進快出:我們只招成年人(《奈飛文化手冊》的八大準則第一條),只篩選不培養(yǎng),不合適的人多留一天就會帶給團隊多一天的負能量;
人才密度:用足夠的人才密度去吸引人才;
高管能力:管理能力>專業(yè)能力;
第三方顧問團:在專業(yè)領(lǐng)域要不定期聘請資深顧問,在企業(yè)之外看企業(yè)問題。
04
持續(xù)引入活水
才能使人才池長久不涸
企業(yè)人才資產(chǎn)配置不應(yīng)該是一勞永逸的,還需要適應(yīng)不斷變化的市場趨勢,只有源源不斷的引入活水,才能保證人才池長久不涸。
約見A類人才:最少10人/周,學會傾聽與幫助,與A類人才做朋友&與A類人才的朋友做朋友,建立“人才私域”;
約談資深獵頭:請教人才端在不同階段的發(fā)展訴求,以及與之溝通的方式方法;
約談供應(yīng)商/服務(wù)商,并圍繞Who、why、Do尋求答案:你服務(wù)過最好的企業(yè)是哪家?(Who)是什么讓你做這樣的判斷?(why)檸季與這家企業(yè)的差距在哪里?如何改善?(Do);
人才尋源:觀察、探索優(yōu)質(zhì)人才的上一家企業(yè)/行業(yè),學習他們培養(yǎng)人才的機制與文化;
跨界思維:管理的底層邏輯是相通的,有學習能力且在他所處行業(yè)/專業(yè)做出一定成績的人,大概率比行業(yè)內(nèi)的人更有突破性,不受限。
05
結(jié)尾
餐飲行業(yè)的鏈條非常長,其中,組織力是基石,而人才是組織力的核心。所以,說到底,餐飲行業(yè)比拼的其實是組織管理能力和人才。只有持續(xù)地在組織力和人才上,投入時間和資金、精力,才能夠最終成就品牌。
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