匯豐利華：連接企業(yè)和外腦的HOME鍵

HOME鍵是操作系統(tǒng)中具有回到主屏幕功能的鍵。

對企業(yè)而言，匯豐利華就像只有一個HOME鍵的手機頁面，極簡卻有“硬核”實力。

去年金秋時分，央企A與金融IT咨詢公司B簽署關于B的股權收購協(xié)議，B正式成為A的全資子公司。業(yè)內(nèi)人士看來，此次“聯(lián)姻”既是A維護國家安全、踐行央企使命的戰(zhàn)略選擇，又是雙方為更好回應金融及其他重點行業(yè)自主、安全的數(shù)字化轉型需求，而進行的業(yè)務協(xié)同和路徑優(yōu)化。

B深耕金融IT咨詢服務，尤其是在銀行業(yè)最復雜、難度系數(shù)最大的核心業(yè)務和國家重大工程頂層設計方面經(jīng)驗豐富，可以說是業(yè)內(nèi)“隱形冠軍”。目前，該企業(yè)已累計服務數(shù)十家金融機構，并成功幫助近20家銀行完成新一代核心系統(tǒng)投產(chǎn)。

而A承載央企使命，參與國家重大工程，致力于形成從核心應用到技術和業(yè)務中臺，到軟硬件基礎設施的全國產(chǎn)化解決方案和系統(tǒng)能力，為金融及重點行業(yè)數(shù)字化轉型及安全發(fā)展賦能。最新數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)已連續(xù)多年持續(xù)領跑中國銀行業(yè)IT解決方案市場。

“打個形象的比方，有了B來‘組成頭部’，A得以強化在金融IT領域業(yè)務的布局，深化從管理咨詢到IT實施的一站式金融服務，在開展重大工程、核心技術攻關方面就可以更好的‘開大招’了?！眳R豐利華聯(lián)合創(chuàng)始人龔艷說。

“全生命周期”咨詢的N種打開方式

站在B企業(yè)每一次資本動作背后，2020年以來，匯豐利華見證了B包括A在內(nèi)的三場“相親”。

“第一個意向并購方其實是B‘自由戀愛’來的，是同行，門當戶對，但時機不對?！饼徠G說，當時對方正在準備A股科創(chuàng)板上市，評估下來發(fā)現(xiàn)，“此時選擇并購，B的業(yè)務/資產(chǎn)將占較高，會導致上市申報延期，這對任何準備好股改上市的企業(yè)或和時間賽跑的擬上市公司，都是不能接受的，時機不對，暫停。”

第一場相親無疾而終后，B遇到了第二個意向并購方，“但二者氣場不符、三觀不合，一個市盈率穩(wěn)健，一個市夢率高企，就好比西餐和中餐組合出現(xiàn)在一張餐桌上，強行混搭等于不搭?！?/span>

“命中注定”的緣分，也就是A，在2021年初登場?！翱梢哉f，二者三觀相合、優(yōu)勢互補，業(yè)務協(xié)同和匹配度非常高?！饼徠G詳細解釋道，一方面，《“十四五”規(guī)劃和2035年遠景目標》明確指出，要堅持創(chuàng)新在我國現(xiàn)代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。為金融機構提供系統(tǒng)性國產(chǎn)化的數(shù)字化轉型、升級、重構方案，加大國產(chǎn)芯片在金融機構替換轉型，這是包含A、B兩家企業(yè)在內(nèi)的這個行業(yè)的使命和責任。

另一方面，具體到產(chǎn)業(yè)鏈上，兩者優(yōu)勢互補，作為收購方的A，雖然是金融行業(yè)數(shù)字化轉型的“排頭兵”，但對商業(yè)銀行高層的影響力弱，而B卻具備天然優(yōu)勢，畢竟是給銀行換“心臟”的。

“有如此‘般配’的業(yè)務前景為基礎，才有了后面的節(jié)節(jié)高的談判?！饼徠G如是說，最終，A以符合B原股東預期的合理估值完成了對B的并購。

在這三場“相親”中，匯豐利華集“規(guī)劃師”“并購顧問”“談判專家”等多種角色于一身——派出一站式專家團隊幫助B企業(yè)尋找、評估潛在并購對象，提供包括審計合規(guī)、法律服務、稅務服務、評估估值等在內(nèi)的綜合服務，協(xié)助其進行并購談判并將并購中的風險降到最低，爭取到理想估值。

專業(yè)賦能：企業(yè)價值放大器

其實，從2018年B第一次有資本動作時，匯豐利華就深度陪伴左右。

當時，某上市公司C欲以全現(xiàn)金方式收購B企業(yè)100%的股權，同時要求收購后B股東需再以大部分的股權價款回購上市公司股份?！斑@個收購方案的部分條款對于B股東來說相對苛刻，且對B的估值偏低，不符合B企業(yè)的價值實現(xiàn)?！饼徠G回憶說。

于是匯豐利華扮演了“絆腳石”和“防火墻”的角色：“我們強烈建議B選擇被投資而不是被并購，這更符合B的長期戰(zhàn)略發(fā)展及規(guī)劃，”她補充說。

B股東最終采納了匯豐利華的建議，即希望C公司以增資方式進行股權投資，而不是100%現(xiàn)金收購。經(jīng)過與C公司多次談判，B企業(yè)股東在掌握公司控制權的情況下，拿到了關鍵的資金支持。

從注冊資本1000萬，到2018年的股權融資估值翻十多倍再到2021年被央企100%股權收購，4年時間的發(fā)展，公司已經(jīng)增值數(shù)十倍，匯豐利華“全生命周期”陪伴了B企業(yè)4年?！斑@就是匯豐利華價值觀的‘底色’：我們要做深度陪伴高成長性企業(yè)全生命周期‘最靠譜的專業(yè)伙伴’。”龔艷說。

截至目前，匯豐利華已經(jīng)協(xié)助包括B公司在內(nèi)的12家企業(yè)實現(xiàn)上市或并購，另外還有3家已經(jīng)正在申報上市的路上。在“匯豐利華和她的甲方們”的故事里，出現(xiàn)最多的詞是“深度”。

D公司是智能制造企業(yè)軟、硬件定制方案提供商，主要從事PCBA相關核心電子元器件的失效性分析、定制開發(fā)與銷售業(yè)務。2016年夏天，匯豐利華第一次接觸這個企業(yè)時，后者正因供應商訴訟面臨融資難的問題，“我們第一時間協(xié)助公司申請到過橋貸款以解決短期現(xiàn)金流問題，又用1個月的時間，助力公司順利拿到A輪6,000萬人民幣的融資?！饼徠G回憶說。

針對該企業(yè)歷史財稅處理不當?shù)膯栴}，匯豐利華協(xié)助其解決歷史不合規(guī)問題，在國家鼓勵的基金小鎮(zhèn)注冊公司，享受到當?shù)氐膬?yōu)惠稅率以及稅額返還，也成為了利稅大戶；在這家“行業(yè)獨角獸”因市場動蕩放棄第一次并購后，匯豐利華在一年半內(nèi)協(xié)助其重整旗鼓，以15億的估值二次并購成功。

歷時2年時間，D企業(yè)估值從2億翻了6倍增長到12億，經(jīng)歷了短期調(diào)整后，股價穩(wěn)步張揚，并在2019年9月創(chuàng)下最高股價，受益翻倍，目前走勢平穩(wěn)向好。

“這就是專業(yè)咨詢‘賦能’，幫助高成長性企業(yè)行穩(wěn)致遠的‘魔力’?！饼徠G說。

連接企業(yè)和外腦的HOME鍵

過去幾年，創(chuàng)投熱潮推動我國創(chuàng)新成長類企業(yè)爆發(fā)式增長。資本為創(chuàng)業(yè)公司加足馬力、一路狂奔之后，也暴露出很多問題，主要集中在“財務、稅務、法務、人力資源及組織結構”這四個非經(jīng)營性事項及相關基礎性制度設施方面。

比如，某食品公司E有沖擊資本市場的實力和愿望，但卻因內(nèi)部管理和財務核算體系“羸弱”夠不到上市“門檻”。一年半的服務期內(nèi)，匯豐利華樹立的財務資料與報告電子版就占了3.5G的內(nèi)存，打印成冊的總結性資料就有600多頁......

指導客戶業(yè)財融合，清理歷史舊賬，實現(xiàn)社保和公積金合規(guī)化......在幫助企業(yè)有效規(guī)避財稅風險的基礎上，指導客戶重新搭建集團框架和財務核算和分析體系，“在這個過程中，我們不僅僅是企業(yè)財務管理方面的智囊團，還是企業(yè)內(nèi)跨部門溝通和利益協(xié)調(diào)的橋梁。”龔艷說。

而且很多創(chuàng)業(yè)者不太具備對接資本的綜合專業(yè)能力，不太了解公司股權設計、風險投資機構的投資偏好，很容易“踩坑”。龔艷舉例說，有某頭部美妝電商股權結構兄弟兩“五五開”，看似一團和氣，卻是“定時炸彈”——企業(yè)實控人無法掌握公司的絕對控制權，直接掣肘企業(yè)融資進程。“我們給出了解決方案，也使得企業(yè)增值數(shù)倍，但卻也付出了兄弟傷和氣的代價。錢賺了，情份淡了?！?/span>

傳統(tǒng)咨詢機構慣常提供的專業(yè)服務因“單一”而顯“單薄”或者效率偏低——因為企業(yè)與資本對接時，呈現(xiàn)的往往是多個問題的“集合體”，很難清晰拆分成財務審計、稅務核查、法律合規(guī)、企業(yè)估值等若干單項。企業(yè)需要分別“面診”多家咨詢團隊，再把各家“診斷書”梳理匯總，這個過程耗時耗力，且因專業(yè)及甲乙方立場限制很難取得良好成效。

這恰恰就是匯豐利華的“創(chuàng)新點”：找準企業(yè)家“痛點”，以財稅法人綜合性服務為企業(yè)“會診”，在全方位、系統(tǒng)性、綜合性校正和規(guī)范的基礎上賦能，助力企業(yè)騰飛。

從這個角度說，匯豐利華對企業(yè)而言就像只有一個HOME鍵的手機頁面，極簡卻有“硬核”實力。