潘多拉趙明：新團餐，把團餐做成美食廣場|名企探營

近日，投資家網(wǎng)推出“名企探營”短視頻系列，走進成長型/知名企業(yè)，對話創(chuàng)始人，感知行業(yè)變化，洞察行業(yè)趨勢！

本期名企探營，走進團餐新勢力——潘多拉飲食集團（以下簡稱“潘多拉”），以下是投資家網(wǎng)對話潘多拉總裁趙明的訪談實錄：

潘多拉飲食集團總裁趙明

投資家網(wǎng)：據(jù)了解，美國的團餐市場集中度是80%，日韓是60%，但在中國只有6%，這是為什么？

趙明：在全世界來看，團餐的集中化程度是非常高的，但是在中國卻非常分散，一個是跟產(chǎn)業(yè)基因有關系，一個是跟中國的地理環(huán)境有關系，中國非常大，再加上中國飲食結構非常復雜，飲食的烹飪方法比較多，各個地方的差異也比較大，所以總體來說的話，它又非常不集聚，所以導致了整個團餐行業(yè)非常分散，前100強加起來不到6%。

整個中國的話，整個團餐市場在1.5萬億，團餐企業(yè)非常多，大規(guī)模的企業(yè)就非常的少，就是目前中國團餐的現(xiàn)狀。

投資家網(wǎng)：為什么長期以來這個市場好像是被忽略了呢？

趙明：其實倒談不上說被忽略掉了，它是一個非常傳統(tǒng)的民生行業(yè)，一直以來也都是存在的，但是它非常傳統(tǒng)，并且可以說是古老。而且在吃飯這件事，尤其是像食堂團餐這件事上的話，大家都理所當然地當成一個必備的基礎建設，但是對于體驗感大家都是經(jīng)常忽略的，所以在中國基本上都是地域化差異化，每個城市可能都有自己的一些小公司能夠打通，整個中國市場的就寥寥無幾，甚至現(xiàn)在還沒有看到。

投資家網(wǎng)：可以介紹一下我們潘多拉是怎么做團餐的？

趙明：潘多拉做的團餐跟傳統(tǒng)的團餐公司不太一樣，我們做的方式是以一個美食廣場的形式，相當于是一個集成化的平臺。

我們跟甲方進行簽約以后，我們從生態(tài)的規(guī)劃院開始，從整個規(guī)劃設計營建到后期我們再進行業(yè)態(tài)的規(guī)劃，然后針對于園區(qū)的員工進行調研，調研完了以后我們就進行業(yè)態(tài)的規(guī)劃，找出來符合他們口味的美食，然后我們進行招商和引進，與他們簽訂合同以后，我們再進行統(tǒng)一的食安和客戶服務的管理培訓，然后我們還有網(wǎng)絡科技公司能夠給他們提供線上點餐等，總體來說是一個集成化的平臺，簡單解釋的話，可以理解成團餐版的美團。

投資家網(wǎng)：團餐跟社會餐飲相比又有什么不同之處？

趙明：我們原來也是從社會餐飲轉型到團餐里面來，我們發(fā)現(xiàn)做社會餐飲有一個基本的邏輯，要交租金選址，做的產(chǎn)品覆蓋的人群很廣，大家都可以來品嘗，所以可能一個單品可以覆蓋一個城市的人，所以產(chǎn)品的變化不需要特別頻繁，同時對于管理方面的話，食安各方面標準其實整體來說不是很高，對于團餐就不一樣了，因為團餐對于食品安全的要求是非常嚴格的，尤其是我們服務于較大的企業(yè)或者事業(yè)單位等，這種更是不能出任何問題，這是一個紅線的問題。

另外員工非常固定，可能幾千人經(jīng)常來吃飯，口味大家會吃膩對吧？所以對產(chǎn)品更換的要求就會非常高，一招鮮吃遍天的事情是不存在的，所以每天都要更換產(chǎn)品，是一個很大的難點。

投資家網(wǎng)：這兩年疫情，整個餐飲是一個下行的趨勢，但團餐是逆勢增長，所以參與者也是越來越多。相比較同行業(yè)來說，我們的競爭優(yōu)勢會體現(xiàn)在哪些方面呢？

趙明：是的，現(xiàn)在的競爭化還是比較大的從疫情來看，團餐相對于社會餐飲，整體受沖擊還是稍微小一點，尤其是像潘多拉這種，我們本身就是做高端大廠和這種大型企業(yè)的團餐配套，這些企業(yè)的穩(wěn)定性非常強，從復產(chǎn)上來看，他們的恢復也是非常的快，所以我們的業(yè)務相對穩(wěn)定，但同時也會出現(xiàn)一些問題，比如說像一些園區(qū)，可能限流在堂食上或者是有一些要求和標準，需要我們快速的應對，然后在疫情下的話，從我們企業(yè)上來說的話肯定要研究政策，然后考慮每個地方的差異，因為我們覆蓋各個城市都在一線，所以一線的防疫政策等我們是實時要掌握的，然后也要保證聚集場所的用餐安全，對于出入的一些要求，無論是測量體溫等還是非常嚴格的，到目前為止還好，我們在整個疫情期間的話還是保持了翻倍的增長，也保持了一個比較好的食安標準，員工的滿意度還是可以的，核心還是隨著用戶的需求而改變。

投資家網(wǎng)：我們很多客戶都是大廠，比如說像華為、阿里、京東這樣的，我們是怎么去獲得他們的信任的？

趙明：我們進入團餐最初的起點也比較高，是華為的南京研究所。南京研究所在這個項目上，我們做了一些大膽的創(chuàng)新，顛覆了一些傳統(tǒng)團餐的按時供餐大鍋飯的模式，營銷活動上，我們的動作也非常大，整個園區(qū)甚至說聯(lián)動到華為的總部，甚至說到任總這里都聽到了這家食堂是非常具有創(chuàng)新性的，所以我們就開始了后期的發(fā)展，

為什么我們主要覆蓋的是高端和大廠？是因為中國的大環(huán)境來說，這些企業(yè)是最先一步讓員工感到幸福，站在員工的角度上出發(fā)，想更多想法的一些企業(yè)，所以我們從他們這兒著手，當然他們也對我們的認可度也比較高。然后后續(xù)我們再陸續(xù)的進入一些更傳統(tǒng)的場景，比如說醫(yī)院政府單位、部隊、學校等，所以這些可能是我們逐步的要一步一步的去進入的場景，我們會先著手于高端大廠的員工。

投資家網(wǎng)：就可以看到我們打造了很多第三空間，這個場景不僅可以用來吃飯，還可以用來開會，也可以進行團建，做這些的話會不會削弱團餐本身“吃”的初衷？

趙明：這是一個非常好的問題，可能很多人理解團餐食堂其實就是來吃飯的，我們跟社會餐飲對比來講，吃飯其實是其中一件事兒，更多的時候是我們其實是正在一個社交，正在一個情感的交流，所以這個場所它應該具備相關的功能。

就像大學生，其實很多人在食堂都會在那里邊吃飯邊談戀愛對吧？然后員工也是這樣，還有一些小的迎新聚會，我們做一些團建的活動，給大家把這些組織起來，到冬至去包個水餃，或者做個湯圓，這都是給他們的社交屬性的延展。

所以第三空間和各種活動其實對于整個環(huán)境是一個提升，如果回到吃本身吃，我認為是基礎建設。在此之上的活動，一些社交的東西才是場景真正的有意義的地方。

投資家網(wǎng)：再說回吃，我們在食品安全這方面是怎么去做的？

趙明：民以食為天，食以安為先，我們在食安這一塊，也成立了食安學院，同時借助于華為一開始對我們的倒逼，我們建立了自己的體系，同時復制到了京東、阿里、網(wǎng)易這些企業(yè)當中，對于食安來說的話，我們要同時具備食品安全法和 EHS的標準。

比如說我們的冰箱里面所有的半成品都是需要貼標簽有保質期的，包括生熟的分離，干濕的分離，包括一些消毒現(xiàn)場的對于我們這種共享廚房的模式，就是我們所有的商戶要統(tǒng)一在一個加工間里面進行加工，其實又反而加大了我們對于食安管理的難度，但是我們已經(jīng)完全解決了這一點通過值班管理，包括同一個灶臺，是分時、值班給不同的商戶來使用的，不同的廚師來去監(jiān)管灶臺的應用情況，我們對于最后的衛(wèi)生標準進行檢驗，每天有三檢，然后對于冰箱的溫度，對于出品食物的溫度，我們都有探針去檢測它食物溫度達到了多少，才算是成熟的食品等等。

所以在這些細節(jié)上我們做的還是比較細的，當然也得益于一些優(yōu)秀的甲方嚴厲的要求，當然我們自身的要求也是非常嚴格，目前可能在國內的話，可能在這方面做的我覺得算是合格。

投資家網(wǎng)：統(tǒng)一管理不會降低管理的難度嗎？

趙明：統(tǒng)一管理可以降低管理的難度，但是建立在那都是自己的員工，或者同樣的出品，比如說我們今天做20個菜，這就是團傳統(tǒng)團餐的模式，但是我們是有20個商戶，有20家不同的品類，有做米粉的，有做拌飯的，大家對于東西的要求都不一樣，他們對整個廚房的應用是非常多元化的，所以我們要把20家的需求集成在一起，這從設計規(guī)劃的時候就要開始介入，他們的水電等等，再回到他們共享區(qū)域，共享了以后大家又怎么來去分配，怎么來值班，都是細節(jié)的問題，我們現(xiàn)場的編制只有三個人，然后去監(jiān)管五六十個人的一個配置，所以還是有一定的難度的。

投資家網(wǎng)：最后一個比較八卦的問題，就是我們服務很多大廠，從這個服務過程來說，有沒有觀察到他們的飲食有什么不一樣嗎？

趙明：這個還真是有很有意思的一些結論，像我們發(fā)現(xiàn)一些像華為研究所分布像南研、杭研、北研他們都是一些研發(fā)人員，這些人在飲食上面的話是非常喜歡吃肉和米飯的，他們的飯量而且非常的大，這是超出我們想象的，因為他們不運動，而且整個的人群比例是90%都是男生。女生的比例非常少。但是我們現(xiàn)在在的是華為財務區(qū)域，基本上80%都是女生，我們園區(qū)的輕食就會做的好一些，粉面就會好一些。

總的來說還是以客戶的口味和客戶的需求為導向，來匹配我們的產(chǎn)品，因為眾口難調，但是你再難調也要調，要對他們的需求做出充分的調研，然后給他們需要的東西，然后定時再去更換，這是我們這樣的一個叫美食廣場類的這樣的一個形式的價值。

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【【名企探營】走進潘多拉：新團餐，把團餐做成美食廣場

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