“掃地僧”張興海

從渝安集團到小康工業(yè),再到如今的賽力斯,三次企業(yè)名稱更替的背后,是這家企業(yè)從一根彈簧走向新能源汽車的轉(zhuǎn)型之路,是張興海審時度勢的判斷。

余承東在和張興海初見的時候,就留下了一個深刻的印象,他說:“我的一個深刻的印象,就是他可能不善言辭,但他有企業(yè)家的這種敏銳的嗅覺決斷。”

如果一定要給張興海貼上標簽,那么大概有兩個。第一,他有著極為敏銳的市場洞察力;第二,他總是根據(jù)當時當?shù)厮芫邆涞臈l件做一個極度務(wù)實的選擇。

這兩個能力很多人都有,但當它們組合起來的時候,就會變成一種神奇的能力——為什么他總能在有限的條件下,根據(jù)自己“惦著腳尖才能夠到的”高度,找到一個全局最優(yōu)的選擇。

但張興海不同意給自己這么高的評價,他說,沒這么懸乎,我做的一切都是順勢而為、乘勢而為。

這讓人很容易聯(lián)想到金庸筆下的那個世外高人的經(jīng)典形象——掃地僧。一干當世英雄在少林寺藏經(jīng)閣里,遇見這位老師傅,用當下流行的話來說,個個經(jīng)歷了從“看不起”到“看不懂”,再到“追不上”的心路歷程。

張興海就是希望自己的公司在外人看來,先是“看不起”,然后是“看不懂”,最后都“追不上”。

從渝安集團到小康工業(yè),再到如今的賽力斯,三次企業(yè)名稱更替的背后,是這家企業(yè)從一根彈簧走向新能源汽車的轉(zhuǎn)型之路,是張興海審時度勢的判斷。

張興海說,他還在路上。

起家

晉代史家常璩在他的《華陽國志》中精辟準確地將巴蜀文化的區(qū)別概括為:“巴有將,蜀有相”。

巴人勇猛善戰(zhàn),故多出雄兵猛將,周伐殷,以巴人為沖鋒之兵,秦以巴人統(tǒng)一六合;而蜀人以文秀著稱,產(chǎn)生了司馬相如、李白、蘇氏父子、楊慎等文化名人。

張興海就是典型的巴人,如果仔細溯源,他應(yīng)該是古代巴人的后裔,他出生在重慶直轄前的巴縣,商代時巴人就在此立國建都。

1986年,改革開放第8年,因為靠近重慶市的工業(yè)區(qū),巴縣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已經(jīng)初露頭角,改革開放的意識已然形成,紙盒廠、電鍍廠、鑄造廠等配套企業(yè)紛紛出現(xiàn)……鳳凰鎮(zhèn)因此成為巴縣發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最活躍的地區(qū)之一。

1986年,高考已經(jīng)恢復(fù)10年了,大學(xué)生成為時代的驕子。因為家庭條件原因,張興海沒有這樣的機會,未來發(fā)展的道路看來很窄。

但是,那是一個中國人經(jīng)濟意識覺醒、消費品還很匱乏、但人人都對未來充滿希望的時代。張興海左顧右盼,做出了一個決定——就是砸鍋賣鐵,也要擠到辦廠的大潮里去,那時候他還不知道,有一種人叫“企業(yè)家”。

而這時候,大名鼎鼎的左宗申還在從事個體摩托車維修,與之齊名的尹明善還在出版行業(yè)掘金,后來成為全國一極的重慶民營汽車摩托車產(chǎn)業(yè)群,其實要從張興海這個只有8000元啟動資金的小廠算起。

只不過,這時候的張興海決定,這家小廠,要從彈簧做起。

原因也很簡單,當時的鳳凰鎮(zhèn)上,已經(jīng)有幾家只能稱為“作坊”的彈簧廠,但是,它們的生意卻非常紅火。原因很簡單,80年代是一個匱乏年代,也是一個中國產(chǎn)能大干快上的年代,只要你做出來,就賣的出去,張興海的想法就是這么務(wù)實。

然而,做了一段時間以后,張興海發(fā)現(xiàn),如果就這么隨波逐流的走下去,他的彈簧廠可能也就止步于一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)了。那時候還沒有什么“行業(yè)隱形冠軍”的說法,但是天生的商業(yè)稟賦告訴他,必須成為一個細分領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先者,彈簧廠才有發(fā)展。

他了解到了一個信息——當時東北的一家軍工廠正在軍轉(zhuǎn)民,生產(chǎn)洗衣機,而洗衣機的離合器需要一種專用彈簧,當時國內(nèi)還造不出這種彈簧,所以要從日本進口,每根彈簧大概要1-2美金。

而1986年,我國外匯儲備只有20多億美元。

當時國民經(jīng)濟已經(jīng)開始有起色,彩電冰箱等耐用消費品是熱銷中的熱銷品。特別是洗衣機,生產(chǎn)門檻不高,幾乎是每個省、每個地級市甚至部分縣都有自己洗衣機廠,它們要么就靠著各種門路去找到進口配額的路子,找不到就只有高價從其它廠轉(zhuǎn)手購買這種彈簧。

張興海一下子就興奮起來,這就是他等待的機會——產(chǎn)品聚焦、需求強烈、有技術(shù)壁壘,于是,他發(fā)動工廠里的工人,又外聘了技術(shù)員,日以繼夜的攻關(guān)、測試、研究,終于制造出了合格的國產(chǎn)洗衣機離合器彈簧,每根售價僅1-2元人民幣。

這根彈簧,成了張興海掘到的第一桶金——隨后的幾年里,這種優(yōu)質(zhì)、價格只有進口產(chǎn)品幾分之一的彈簧,占據(jù)了這一品類90%的國內(nèi)市場。幾乎所有的國產(chǎn)洗衣機,都用上了張興海的離合器彈簧。

有人當面稱許張興海的成功,他卻說,這是因為這個生意太小了,真正國有大廠要是認真攻關(guān),難道做不來?而民營小廠卻不會這么執(zhí)著,因為當時可以做的東西很多,做什么都賺錢,何苦死磕技術(shù)。

然而,離合器彈簧雖然小,小到都算不上一個賽道,但是也同樣遵循馬太效應(yīng)的原理,當張興海的彈簧占據(jù)9成份額后,就再也沒有別的企業(yè)能進入這個領(lǐng)域。

有人說,企業(yè)家一生都會受自己第一次成功的路徑的影響,如果是這樣,這次成功給張興海種下的執(zhí)念可能就是——第一,做什么都要做到行業(yè)頭部,哪怕是細分的頭部;第二,做什么都要有技術(shù)壁壘,如果沒有壁壘,要么去創(chuàng)造壁壘,要么就暫時不做,這個觀念至今如是。

再次驗證這個理念,已經(jīng)是10年后了。在吃了電器彈簧10年的紅利后,1996年,張興海進入了摩托車減震器和汽車減震器領(lǐng)域,又花了6年的時間,張興海將減震器做到了行業(yè)第一,還自主研發(fā)出了第一代氣囊后減震器,填補了國內(nèi)市場的空白,大量出口,張興海的渝安集團,成為中國制造業(yè)崛起全球的一個小小的樣本。

這一次,他再次驗證了“寧為雞口,不為牛后”的原則。

造車

張興?？傮w上是一個非常低調(diào)的人,也沒有聽說他有什么奢華的愛好。

他著裝簡樸,只開兩種車——自己造的車,以及對標企業(yè)的車,前者是為了找問題,后者是為了學(xué)習(xí),他是重慶的第一位特斯拉車主。

平時,他就在廠里的食堂吃飯,絕不會請一個私人廚師。

此外,張興海雖然初始學(xué)歷不高,但他熱愛學(xué)習(xí),后來專門去讀了EMBA的學(xué)位。

由此,他很重視公司管理的現(xiàn)代化和制度化,在很多年后稱許當年和東風(fēng)的合作,為自己帶來了很多正規(guī)化管理的理念。

他專門成立了公司執(zhí)行委員會,重大的決策都要通過執(zhí)委會來做集體討論決定;他在絕大多數(shù)的時候待人和氣,但偶爾也有霸氣外露的一面,比如也會說“不換思想就換人”這樣的話,但這樣的時候是極少的。

此外,作為一家由幾兄弟聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的企業(yè),張興海的企業(yè)里有不少他的同輩、晚輩。不過,在公司內(nèi)部,他們一律以職務(wù)相稱,只有極少的時候才會直呼其名,據(jù)說這樣是為了強調(diào)——我們雖然是家族創(chuàng)業(yè),但并不僅僅是一家家族企業(yè)。他說:家族企業(yè)不是問題,而家族化的管理才是問題。

但是,創(chuàng)始人就是創(chuàng)始人,真正拿主意的時候,張興海既能順勢而為、乘勢而為,又能拍板做出重大的決定,那一刻,人們才會偶爾瞥見他作為公司靈魂的底色。

2002年初,張興海曾經(jīng)有一個很短的時間進入過摩托車生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域,但在短短一年后他的工作重心就退出,當時重慶的摩托車行業(yè)已經(jīng)過于擁擠,這不符合張興?！耙鼍妥鲑惖李^部”的理念。

另外,一件更有吸引力的事情出現(xiàn)了,那就是進入整車制造業(yè)。當時,東風(fēng)汽車公司在全國尋找合作伙伴,生產(chǎn)微型汽車,也就是我們今天說的“小面”。

汽車制造業(yè)之所以被稱為工業(yè)皇冠上的明珠,是因為它的鏈條非常之長,從研發(fā)到汽車量產(chǎn),再到千家萬戶,其中的距離超乎了想象。不僅僅在于研發(fā)制造周期長,還在于涉及的產(chǎn)業(yè)無比之廣泛。

1986年在鳳凰鎮(zhèn),為一根彈簧的問世而欣喜不已的巴人張興海,望著再踏一步就是工業(yè)鏈條頂端的王座,17年的歷程就像嘉陵江一樣從心頭流過,他決定不放棄這個機會。

其實,東風(fēng)汽車公司在與張興海接觸之前,曾經(jīng)和另一位知名度、起點都遠高于張興海的企業(yè)家談過合作,雙方也相談甚歡,但卡在一個問題上,這位企業(yè)家堅持要把工廠設(shè)立在重慶,而時任東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理堅持將合資公司的第一家工廠設(shè)置在湖北省十堰市。

張興海沒有太多的猶豫,就答應(yīng)了對方的要求。

其實,這就是典型的“順勢而為”。兩家企業(yè)當時的差距非常之大,前者的選擇也非常之多,所以“勢”在東風(fēng)這一側(cè),張興海如果逆勢而行,也就不會有后面的小康工業(yè),所以他“順勢”答應(yīng)了對方的要求,反而促成了合作,這正是他善于審時度勢的表現(xiàn)。

不但如此,張興海還答應(yīng)了“東風(fēng)有品牌和工廠,占股50%,一個億的注冊資本,我們出現(xiàn)金,絕對的現(xiàn)金”。

準確的說,東風(fēng)提供的是一個東風(fēng)的LOGO和一片已經(jīng)有些陳舊的廠房,而張興海拿出的是5000萬現(xiàn)金,這在當時許多人看來,有些吃虧。

但張興海完全不這么想,在他看來,東風(fēng)提供的是完整的品牌背書,以及進入整車市場的機會和資質(zhì)。這對于2003年的民企來說,是稀缺資源,是再花5000萬也買不來的一個產(chǎn)業(yè)升級的機會。

另外,張興海也想的很明白,制造零部件和制造整車是完全兩個概念,微車線并不是東風(fēng)的重點,他能夠得到東風(fēng)的支持,但這種支持不是無限度的。新公司要成功,主要靠自己,必須拿出”踮著腳尖才能夠到”的心態(tài)去做一次嘗試。

張興海說話也很實在,他說:“當年我們決定進入汽車業(yè)時,想得很清楚:汽車產(chǎn)業(yè)投資大、產(chǎn)業(yè)鏈條長,不是說進就能進的,要具有產(chǎn)品、品牌、人才和技術(shù)優(yōu)勢。我們與東風(fēng)的合資合作,就是各方優(yōu)勢的整合。今天看來,合資公司這四大優(yōu)勢都發(fā)揮得很好?！?/p>

也就在這一刻起,張興海有了新的目標——在新賽道也就是整車制造中,再一次進入賽道頭部。

不過,這一次的難度,遠遠大于電器彈簧和汽車減震器,但正是因為立下了這個宏偉的目標,才有了此后的一切。

從無到有,殊為不易。第一輛汽車研發(fā)傾注了很多人的心血,“當時技術(shù)要突破現(xiàn)有汽車的水準,而我們又沒有任何基礎(chǔ),難度可想而知,我們大量引進專業(yè)人才,不斷對樣車進行精雕細琢,有一點問題就重來,反反復(fù)復(fù),不停地試錯,不停地總結(jié)經(jīng)驗,最后終于成功?！睆埮d海回憶這件事的記憶點,一如當年突破電器彈簧的時刻。

2005年,第一輛東風(fēng)小康品牌汽車上市。截至目前,東風(fēng)小康公司汽車市場保有量已經(jīng)超過了400萬輛。

2007年,渝安集團正式更名為小康工業(yè)。由零部件到整車,由兩輪到四輪,張興海爬過了一道道門檻,微型車的產(chǎn)量進入全國前三,再一次的實現(xiàn)了他“要做頭部”的堅持,隨后,又相繼推出了MPV和SUV車型。

但在這個時候,張興海的不安感,卻越來越強烈。

他有個習(xí)慣,公司的任何一款車型,他至少要親自駕駛5000公里。有一次,張興海和公司CTO許林,開著東風(fēng)小康旗下的“風(fēng)光580”越野車,從重慶一路到了西藏阿里的岡仁波齊峰腳下,然而,在一個陡坡前,張興海駕駛的風(fēng)光580怎么也開不過去,而身邊一輛輛日系越野車,卻輕松的一騎絕塵。

那一刻,張興海痛苦的意識到,自己的企業(yè)的確在進步,但相對于整個中國汽車工業(yè)來說,卻像是“踩著油門只是留在原地”,僅僅保持了和自己相比沒有退步。

岡仁波齊上的一幕,讓張興海徹底的明白,自己“成為賽道頭部”的夢想,在燃油車時代,已經(jīng)徹底無法實現(xiàn)了。要實現(xiàn)這個目標,他必須果斷的切換賽道,把自己和對手拉到同一條起跑線前,再比一次高低。

順勢而為

2016年,張興海決定要轉(zhuǎn)型新能源汽車。

當時中國的汽車產(chǎn)量接近3000萬臺,就算不和國有的幾大汽車集團比,當時的小康也比吉利、比亞迪這些造車民企差之遠矣,和風(fēng)光無限的”造車新勢力”,更是存在徹底的代差。

但這個行動派沒有想這些紙面上的實力對比。

2017年3月,小康位于美國硅谷的總部大樓正式投入試運營狀態(tài)。小康美國公司在北美地區(qū)的60余名員工成為新辦公樓第一批入住者。

“真的是在技術(shù)上窮怕了,所以才拼命地砸鍋賣鐵來做電動車”,張興海說,“這幾年賣傳統(tǒng)汽車攢的,砸鍋賣鐵全在這里了,70%多的股票都質(zhì)押了,都拿來搞這個創(chuàng)新了?！?/p>

選擇切入電動車賽道,是張興海的一次重要決定,在他看來,這是再一次的順勢而為——燃油車的黃昏已經(jīng)到來,而小康沒有太多的歷史包袱,要趕在國際、國內(nèi)的對手還沒有在電動車賽道上把自己甩的太遠的時候,銜尾急追。

當時,國內(nèi)投入電動車賽道品牌據(jù)說有100多家,而實話實說,對于一家沒有“三電基礎(chǔ)”的企業(yè)來說,小康的起點,又實在太低。

這一次,張興海終于發(fā)揮了“巴人為將”的勇猛精神,通過遠超于同行業(yè)的研發(fā)投入,在硅谷搞出了SEP200驅(qū)動電機,感應(yīng)電機255千瓦、510牛米,單臺電機指標上是非常領(lǐng)先的。這個電機從最初的產(chǎn)品構(gòu)想,到最后的電機設(shè)計、控制系統(tǒng)設(shè)計,以及整個電機減速器和賽力斯電池包的開發(fā),都是獨立完成的。

幾乎在同一個階段,張興海還帶著團隊完成了一部《小康發(fā)展基本法》,這部酷似《華為基本法》的綱領(lǐng)性文件,從小康是一家什么樣的公司,再從研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等每一個小康工作流程中的必備環(huán)節(jié),都提供了理論體系和行動綱領(lǐng)。

可以說,在技術(shù)上,小康扎根硅谷,進行著堅定的技術(shù)研發(fā);而在企業(yè)精神上,《小康發(fā)展基本法》的誕生,則是宣告了,小康將以華為這家典型的走自主研發(fā)道路的、了不起的中國高科技制造企業(yè)為師,再造小康的企業(yè)文化內(nèi)核。

只是,他沒有想到,小康和華為的相逢,來得那么快,又是那么突然,甚至是富有爭議。

但是這一切,又充分的體現(xiàn)了張興?！绊槃荻鵀椤焙汀案叨葎?wù)實”的精神。

由于華為和車企的合作有三種模式,而與小康旗下賽力斯汽車的合作程度最深的一種,所以外界關(guān)于小康是“代工廠”的說法,一時四處流傳。

事實上,真正了解張興海的人,就絕對不會有這樣的想法,因為張興海的性格中,對于合作的看法,就是既要體現(xiàn)真正的公平,又要實實在在的實現(xiàn)互補,這才是他要的合作。

當年和東風(fēng)的合作,就是既有雙方各占50%的股份的公平,又有東風(fēng)的品牌優(yōu)勢,和小康的實干能力和機制優(yōu)勢的互補。

當然,和華為的業(yè)務(wù)合作,除了公平和強強聯(lián)合,又再一次的體現(xiàn)了張興海的“順勢而為”。

這一次,張興?？粗氐摹按髣荨?不僅僅是電動車將大行其道的“大勢”,還有華為在網(wǎng)聯(lián)化、智能化等方面的實實在在的優(yōu)勢。

由于企業(yè)基因、研發(fā)重點的完全不同,華為在網(wǎng)聯(lián)化、智能化上的技術(shù)勢能,是小康即使用較長時間也很難追趕的,所以張興?！绊槃荨?用徹底的信任、開放的心態(tài),接受了在這一方面由華為主導(dǎo)的事實。

但是,張興海同樣認為,小康在過去的電動車技術(shù)上的積累、增程技術(shù)、整車制造方面的優(yōu)勢,則是賽力斯汽車的勢能更高,所以他也堅持,雙方應(yīng)該是聯(lián)合設(shè)計、聯(lián)合制造、聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合推廣。

正是因為如此,余承東才會說:“我們把華為積累的高標準、智能和品牌、渠道等全部能力,都用來跟賽力斯的20多年整車制造能力,尤其是在底盤等能力上結(jié)合起來,構(gòu)建一個優(yōu)勢,形成非常緊密的合作,最深入的業(yè)務(wù)合作。這個模式,相當于我們兩家強強合作。這是一個很好的方式,使我們的產(chǎn)品越來越好”。

余承東更說過,華為之所以這么快的和小康賽力斯合作,是因為他發(fā)現(xiàn),張興海是“現(xiàn)在中國的車企里面,非常少的能夠看懂市場、看清未來的真正的企業(yè)家,所以雙方才有了效率極高的合作”。

如果你曾經(jīng)去過賽力斯汽車的智慧工廠,你會看到,這里有著中國自動化程度最高的汽車生產(chǎn)線,機械臂和機器人安靜地忙碌著,在沖壓、焊接和涂裝這前三個汽車生產(chǎn)的必備工序上,賽力斯在兩江的工廠實現(xiàn)了百分之百的自動化。

除了生產(chǎn)線自動化的一面,工廠里還有一只巨大的魚缸,里面游弋著各種顏色的金魚。一塊碩大的電池包被泡在里面。一旦電池包漏電或產(chǎn)生有毒物質(zhì),魚缸里的金魚就會立即死亡。

據(jù)工作人員介紹,這種檢測的方式是獨有的。

當你看完這一切,除了為其極其的先進而震撼以外,更會有一種感覺——張興海說的強強合作是千真萬確的,汽車制造業(yè)的技術(shù)深度和廣度真是其深如海,這確實是華為擅長的領(lǐng)域的另一個平行世界——當然,當它們業(yè)務(wù)合作起來的時候,也只有這樣的最好的工廠,才配得上也許是最好的智能汽車整體解決方案,也只有這樣的業(yè)務(wù)合作,才能造出也許是中國乃至世界最好的未來汽車。

很多人看不懂小康的股價,一方面是市值超過千億,終于進入車企市值排行的top10,另一方面是不斷加劇的虧損。其實,只要你到這個工廠來看一看,你就會知道,虧損的錢花在了哪里……這座工廠其實就是一臺還在調(diào)試的“印鈔機”,一旦全速運轉(zhuǎn),就會給小康和華為帶來巨量的增值。

也只有你看懂了這座工廠的價值,你才會明白,張興海的大半生里,雖然一直在抱著低調(diào)的形態(tài)去如饑似渴的學(xué)習(xí),但他從來沒有想要跟著別人的節(jié)奏起舞。

在新造車運動的江湖里,走在前面的幾家企業(yè),無不是強于技術(shù),而短于制造。所以小康就要尋找更強的技術(shù)合作伙伴,把對手引到自己最強的地方——也就是制造上,也許在張興海的邏輯里,對付強大競爭對手最好的戰(zhàn)術(shù)是相反走,有效擊中對手強勢中的與生俱來的弱勢,把敵人引到自己最擅長的地方打。

說實話,和華為這樣強勢企業(yè)的合作,就是需要張興海這樣既立場堅定,又能適時順勢而為的企業(yè)家,他可以調(diào)和矛盾、促進共識,從而使合作的效率更高。從目前看來則是,華為深度合作的幾家車廠里,小康是合作最順利、出產(chǎn)品上量最快最好的一家,如果沒有張興海的深沉老練,這個目標是很難實現(xiàn)的。

2022年7月31日,小康召開公司更名新聞?wù)f明會,公司名稱正式更替為“賽力斯”。

“賽力斯”由英文名稱SERES音譯而來,源為希臘語,有著絲綢之國的含義,象征著東方,也意味著高端。同時,SERES是一個左右對稱的單詞,符合中國文化中的對稱審美,設(shè)計靈感來自于故宮和長城,代表了堅實和公平。賽力斯要走出一條高端產(chǎn)品的“絲綢之路”,這是中國企業(yè)的開放與包容,也是走向世界的格局與氣度。

張興海在對全體員工的內(nèi)部信中說,此次更名并且更換企業(yè)標識,凝結(jié)了賽力斯對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考,體現(xiàn)了開放、多元和發(fā)展的態(tài)勢,代表了新能源汽車事業(yè)的夢想及公司第三次創(chuàng)業(yè)的資源凝聚——“做大朋友圈,構(gòu)建萬物互聯(lián)的汽車生態(tài)體系”是賽力斯對于自身發(fā)展路徑的底座思考。

結(jié)語

張興海是一個工作狂,但絕不僅僅是一個眼里只有自家工廠的工作狂。相反,他關(guān)心的問題也很多,作為全國人大代表,他的提案范圍很廣,包括增強金融政策制度對創(chuàng)新型企業(yè)的包容性、扶持自主智能電動汽車品牌高質(zhì)量發(fā)展、車規(guī)級芯片供應(yīng)緊張、川渝地區(qū)新能源汽車一體化發(fā)展、鼓勵和政策支持年輕人爭當產(chǎn)業(yè)工人等議題。

近來,他又把注意力放到了電動車的環(huán)保屬性上,在許多場合都講過,賽力斯要做的一件大事,就是要助力國家和全球早日實現(xiàn)雙碳目標,讓更多開燃油車的人,加入到成為“汽車環(huán)保人”的隊伍中來。

一個人既能集中精力的做好自己,又能環(huán)顧宇內(nèi)的看清大格局,時時思利及人。

這樣的“掃地僧”,很難不成功。