成立兩年半成“銀發(fā)經(jīng)濟”賽道隱形冠軍，紅松快速崛起背后的啟示

成立兩年半后，退休人群興趣生活服務(wù)平臺紅松迎來又一個新的發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點。8月8日，紅松創(chuàng)始人兼CEO李喬通過全員內(nèi)部信的形式，宣布公司進行組織架構(gòu)升級調(diào)整，以適應(yīng)整體戰(zhàn)略的變化。

自2020年初誕生以來，紅松以退休人群興趣課程為切入點，截至目前已擁有累計超過1000萬學員，是“銀發(fā)經(jīng)濟”興趣社交細分賽道事實上的隱形冠軍。它也由此成為目前VC們在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域普遍看好的一個標的物。今年1月，BAI資本正式領(lǐng)投紅松A+輪融資，老股東經(jīng)緯創(chuàng)投、創(chuàng)世伙伴資本CCV和藍馳創(chuàng)投全部超額跟投，投資金額為億元級別。

根據(jù)內(nèi)部信，紅松通過設(shè)立市場銷售中心、運營服務(wù)中心、平臺業(yè)務(wù)中心和研發(fā)中心，讓各業(yè)務(wù)部門的分工更加清晰，協(xié)作也更加明確與流暢；同時，財務(wù)、商業(yè)分析、人力、法務(wù)、政府公關(guān)五大職能部門的BP化，則意味著公司組織架構(gòu)更加趨于完整與成熟。

現(xiàn)在的紅松其實仍處在創(chuàng)業(yè)初期，但在“流量紅利枯竭”呼聲遍地的今天，回顧其近兩年多的發(fā)展歷程，對于我們從另一個角度去理解“流量紅利”以及如何在快速發(fā)展中保持業(yè)務(wù)不變形，或許有著一定的啟發(fā)意義。

不一樣的“流量紅利”

紅松的誕生，源自于李喬自身的生活經(jīng)歷。2019年，他目睹了母親退休生活的貧乏——“天天躺在家里刷抖音快手”，于是就想著開發(fā)一款興趣產(chǎn)品，去幫助許許多多如母親一樣的中老年用戶豐富閑暇生活。這一從普通生活場景出發(fā)的想法，充滿了共情感與普世性。

這一年，“中國流量紅利見頂”的說法開始大行其道，艾瑞咨詢更是在2020年的半年度分析報告中為這一大趨勢蓋棺定論。但站在現(xiàn)在看過去，紅松的崛起其實還是抓住了“流量紅利”，只是這種“紅利”需要更加冷靜、細致的分析和挖掘。

普遍意義上的“流量紅利見頂”，說的是大部分人都已接入互聯(lián)網(wǎng)。根據(jù)CNNIC的數(shù)據(jù)，截至去年底，中國網(wǎng)民規(guī)模為10.32億，互聯(lián)網(wǎng)普及率已達73.0%，市場趨近飽和。但如果把流量進行年齡分層，同期“銀發(fā)流量”卻是增長迅猛。在紅松成立的2019年，中國50歲及以上網(wǎng)民數(shù)量在整體網(wǎng)民中占比為14%，等到2021年6月，這一數(shù)字迅速提升至28%，人數(shù)達到2.84億，在所有年齡段網(wǎng)民群體中增速最快。

“銀發(fā)流量”增長源有兩個，第一是新接入互聯(lián)網(wǎng)的中老年人，第二、也是更主要的，每年都有大量的人群步入中老年階段。從這個角度來看，流量總量雖然有限，但其內(nèi)部卻是不斷流動與變化的。

這些人在退休之后，對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及服務(wù)的需求不僅越來越大，而且要求也越來越高、越來越細化。但放眼當時整個中國互聯(lián)網(wǎng)圈，專為退休人群打造的產(chǎn)品卻很稀缺，很多產(chǎn)品僅停留在推出“老年大字版”等細小功能的優(yōu)化上，這是一個供給明顯小于需求的市場。

李喬從母親身上看到了這一群體對興趣社交的共性需求，也看到了抖音、快手及微信等產(chǎn)品培養(yǎng)起來的使用習慣，于是紅松采用了退休人群已不那么陌生的“興趣課直播+實時互動+社群”的方式，快速獲得大批用戶的認可。

可以預見，“銀發(fā)流量”紅利還將持續(xù)。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，我國目前60歲及以上的老年網(wǎng)民數(shù)量已達到1.19億，今年還將新增2400萬退休人口。而我國上世紀60年代的出生人口高達2.39億人，未來幾年，他們都將逐步加入退休行列。紅松目前千萬級別的用戶數(shù)相比于退休人口總體規(guī)模，仍有巨大的拓展空間。

所以李喬在內(nèi)部信中也提及，全球老齡化加劇、中國蓬勃的退休人口規(guī)模與過往十年移動互聯(lián)網(wǎng)的全域覆蓋，共同造就了紅松能去爭取的“機會”。

紅松的“變”與“不變”

李喬在內(nèi)部信中闡述了紅松此次組織架構(gòu)調(diào)整的邏輯。紅松希望能讓用戶“學知識，交朋友”，享受優(yōu)質(zhì)退休生活，其中，以“學”為引，以“游”連實，以“友”為質(zhì)。目前其以“學”為主導的自營和平臺業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，接下來將持續(xù)探索線上“學”與線下“游”的多維體驗，做強退休人群“友”的鏈接。因此，此次組織架構(gòu)升級的著力點在于強化“學、游、友”的運營體系建設(shè)和人才建設(shè)。

設(shè)立市場銷售中心，負責以學為主的自營首單業(yè)務(wù)；設(shè)立運營服務(wù)中心，負責課程、旅游產(chǎn)品研發(fā)及服務(wù)體系建設(shè)；設(shè)立平臺業(yè)務(wù)中心，負責養(yǎng)老文娛服務(wù)人才（即師資）生態(tài)建設(shè)；設(shè)立研發(fā)中心，服務(wù)于各業(yè)務(wù)中心。

組織架構(gòu)的調(diào)整也帶來了多條新的人事任命。引入原去哪兒網(wǎng)集團副總裁兼機票事業(yè)部CEO丘暉出任高級副總裁，分管運營服務(wù)中心，延續(xù)并完善“學、游、友”的運營戰(zhàn)略；晉升聯(lián)合創(chuàng)始人何云龍為高級副總裁，分管市場銷售中心，負責首單增長及各學部運營；任命曾在美團用車事業(yè)部領(lǐng)導財務(wù)團隊工作的張麗麗為財務(wù)部總經(jīng)理，全面負責紅松財務(wù)線工作。

其中，丘暉的加盟頗為引人注目。丘擁有極為豐富的業(yè)務(wù)運營經(jīng)驗，正是在他的帶領(lǐng)下，去哪兒網(wǎng)組建了機票交易產(chǎn)品和運營體系，機票業(yè)務(wù)量一度穩(wěn)居全國第一。紅松選擇丘暉負責運營服務(wù)中心，特別是讓其擔綱開拓旅游相關(guān)的新業(yè)務(wù)，無疑也是看中了他的行業(yè)背景及過往的成功經(jīng)驗。

老年旅游業(yè)是老齡產(chǎn)業(yè)中最為重要的形態(tài)之一，按照相關(guān)預測，我國老年旅游業(yè)目前在整個旅游行業(yè)中的占比只有10%，但到2040年這一數(shù)字將提升至50%左右，發(fā)展空間巨大。只是紅松接下來將如何具體拓展與“游”相關(guān)的業(yè)務(wù)，內(nèi)部信中并未透露。

紅松的快速發(fā)展時刻帶來變化，但它也有自己堅守的不變。李喬在內(nèi)部信中強調(diào)了紅松的起點與初心——“通過科技福澤較少被主流社會關(guān)注的退休人群，幫助他們重建時間的價值”，這并非只是情懷式的說辭，而是紅松用來對抗快速奔跑過程中可能因膨脹與迷失而帶來業(yè)務(wù)變形的方法。

李喬坦承紅松面臨的挑戰(zhàn)來自于“過往少數(shù)不健康商業(yè)體讓退休群體產(chǎn)生的信任障礙，以及全球沒有對標的模式”，面對種種誘惑與不確定性，對使命的堅守能讓紅松“時刻守住商業(yè)道德底線，永遠只做正確的事”。惟其如此，紅松才能始終以用戶為中心，精益求精地去打造更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，繼續(xù)在未來中國退休群體快速擴大的浪潮中抓住屬于自己的機會。