生酪拿鐵單周狂賣659萬杯，瑞幸獨家爆款邏輯來了

瑞幸又火了。

10月10日，瑞幸與知名動漫IP《JOJO的奇妙冒險 石之?！吠瞥隽寺?lián)名咖啡——生酪拿鐵，一上市便爆紅，第一天銷量突破131萬杯，斬獲瑞幸首發(fā)日單品之王。

場面有多壯觀？放眼微博、小紅書和朋友圈等社交媒體，屢見網(wǎng)友自發(fā)組成的“生酪拿鐵應援團”的打卡曬圖分享。

截至10月16日，瑞幸生酪拿鐵一周內(nèi)銷量突破了659萬杯。憑借著龐大年輕擁躉，這杯生酪拿鐵一舉打破瑞幸新品歷史銷量紀錄。

這已經(jīng)不是瑞幸第一次席卷年輕人。

“光我校內(nèi)校外200米之間的距離就開了三、四家瑞幸”，一位二線城市的在校大學生李婷如是說。

她是瑞幸虜獲的忠實顧客，和她一樣的學生黨喜歡那些“拿鐵宇宙”世界里的新產(chǎn)品，也喜歡瑞幸咖啡通過社交媒體傳達出來的年輕人的品牌形象。當然，最重要的是，李婷覺得瑞幸作為咖啡好喝且便宜。

而隱藏在性價比背后的爆款邏輯，無疑是瑞幸起死回生的敘事主題之一。也許以后更年輕的學生們的第一杯咖啡，就是來自瑞幸。

瑞幸席卷年輕人：門店開到7195家

“瑞幸就是在喝咖啡，年輕人多，而在賣空間的連鎖咖啡品牌，商務人居多”。這是來自一位咖啡資深愛好者的觀察。

這并非夸張。這些年，我們可以看到更年輕的一群咖啡消費者正在成為主力，而瑞幸則是這些主力用戶中更傾向的品牌。

尤其是學生群體?！吨袊鞘羞B鎖咖啡消費報告》數(shù)據(jù)表明，在國內(nèi)新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者的占比中，瑞幸都達到了25%以上，而在新一線城市和二線城市的學生用戶占比中，瑞幸達到了16%的水平，遠遠高于其他咖啡品牌。

那么，瑞幸憑什么？

“性價比”是不少人的第一印象。事實上除了價格更親民，瑞幸大膽“去空間化”，降低咖啡消費門檻，讓廣大學生黨、初入職場的年輕人也能經(jīng)常消費得起。

二在口味上，瑞幸不斷開發(fā)奶咖系列等對新手更友好的咖啡產(chǎn)品，以解決新用戶對咖啡風味不適應的痛點。在保證對咖啡品質(zhì)的整體把控下，瑞幸每年都能推出一到兩個現(xiàn)象級的大單品，每月有爆款，也證明了這一策略的正確性。

三在購買渠道上，瑞幸不僅有覆蓋面足夠廣的門店，而且品牌一直發(fā)力數(shù)字化實現(xiàn)“自提+外賣”的運營模式，在創(chuàng)立伊始就提供外賣服務，自提門店一直是瑞幸咖啡的最主要門店形態(tài)，從財報數(shù)據(jù)來看，其自提訂單的比例一直在增長，相應地降低了履約成本。

當然，市場上只會有越來越年輕的消費者，瑞幸也從來不滿足于當下。在過去一年多的時間，瑞幸重塑了品牌基調(diào)，在策略上進行迭代和升級，為的就是吸引未來一輪又一輪年輕消費者：

比如塑造更年輕的定位與營銷。在品牌視覺更加“新潮”和“潮酷”，廣告代言人也越來越符合年輕人的審美偏好和價值取向。

從去年“春日櫻花季”的譚松韻、“理性反卷斗士”的利路修，還有代表“新女性力量”的年輕滑雪冠軍谷愛凌，這些新的品牌推薦官和代言人都更年輕，且更受年輕人的喜愛，能夠更精準地闡釋“年輕，就要瑞幸”的全新品牌理念，以及更有效地與年輕人連接互動。瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人兼CGO楊飛曾明確提到過瑞幸品牌形象的四個關鍵詞：專業(yè)、年輕、時尚、健康。

而在打造更年輕的團隊上，瑞幸更是不遺余力。瑞幸讓更加年輕的團隊去接觸年輕的消費者，因為年輕人喜歡跟年輕人在一起，年輕人也更懂年輕人。目前瑞幸的員工以年輕人居多，相應地在管理方式上也更加年輕化、人性化。

作為如今中國最大的連鎖咖啡品牌，瑞幸以高密度的門店網(wǎng)絡、具有鮮明辨識度的品牌形象、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，潛移默化地進入年輕人的日常生活。

可以看到，年輕一代正推著瑞幸的門店越開越多。2022年第二季度瑞幸咖啡凈新開門店615家，總門店數(shù)量環(huán)比增長9.3%。瑞幸官網(wǎng)顯示，截至今年6月，瑞幸門店數(shù)已經(jīng)突破7195家。

相比以往，瑞幸現(xiàn)在更加看重門店的生存率。據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2021年新開門店存活率滿12個月的占比是93%，公司整體門店經(jīng)營及管理能力顯著提升。

解碼瑞幸的護城河

在滿足了年輕國人對咖啡的一切幻想后，瑞幸的護城河漸漸顯現(xiàn)出來。

首先是，持續(xù)打造爆款。其實不止是全網(wǎng)爆火的生椰拿鐵，瑞幸的絲絨拿鐵、厚乳拿鐵也頻頻成為熱議話題。2020年，瑞幸全年推出77款全新現(xiàn)制飲品，2021年更是推出了113款新品。2022年上半年，瑞幸一共推出了68個新品，這都是爆款打造過程中的冰山之下的部分。

但瑞幸從來不是為了上新而上新。

負責咖啡產(chǎn)品體系和供應鏈管理的瑞幸高級副總裁周偉明曾表示，雖然已經(jīng)知道中國消費者更喜歡喝奶咖，但到底什么樣的奶咖才是中國消費者喜歡的，市場沒有定論，瑞幸需要不斷地推陳出新來摸索這個菜單邊界。

這背后，得益于瑞幸特有的“產(chǎn)品數(shù)字化”。例如，瑞幸會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，可得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，從而進一步去嘗試。

品牌通過爆品創(chuàng)造的銷量，背后也需要輔以對門店運行和擴張的維穩(wěn)支持。因此，瑞幸一直在重視運營的“高效性”。例如，通過大數(shù)據(jù)驅(qū)動，管理可以持續(xù)迭代，逐步把所有的管理職能系統(tǒng)化。值班全移動化辦公、效期自動化管理、自動排班、自動訂貨+解凍、員工線上訓練和交互等，都旨在用“系統(tǒng)”去賦能“人”。

從爆款的角度，瑞幸內(nèi)部會提前進行分級，分級之后，再確定營銷資源和推廣時間、推廣節(jié)奏。從月度來講，瑞幸?guī)缀趺總€月都會有一個爆款。

以往瑞幸的奶咖爆款，如厚乳拿鐵、絲絨拿鐵等都是在9月上市，但是今年生酪拿鐵的上市挪到了10月，原因是從歷史數(shù)據(jù)來看，每年10月第二周全國普遍降溫，更適于推廣。

總結下來，瑞幸的營銷不再局限于傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品上市后如何傳播、如何跨界合作、創(chuàng)意如何表達，還增加了基于業(yè)績增長的考量，不斷推動產(chǎn)品創(chuàng)新、協(xié)助體系創(chuàng)造價值的內(nèi)核。

瑞幸現(xiàn)已具備了通過前端的數(shù)據(jù)分析精準計算，為供應鏈、門店端提供支持的能力?！八械臓I銷推進，取決于對產(chǎn)品銷量的預估和供應鏈的保障，這是高度一體的。”正因如此，瑞幸能讓品牌在全年上線100多款新品的情況下，不對運營端的門店伙伴造成壓力。

當然，在保證運營效率的同時，有些品牌容易忽略質(zhì)量把控。為此，瑞幸實行質(zhì)量管理一票否決制，制定了嚴格的食品安全標準，把獎金跟食品安全問題強掛鉤，并通過智能化系統(tǒng)，持續(xù)完善食品安全管控體系。

瑞幸打造爆款的秘密還體現(xiàn)在門店增長的學問上，要想不斷實現(xiàn)增長，必須關注用戶拉新、留存、滲透率提高等關鍵指標。

其中，最核心的挑戰(zhàn)是自己跟自己競爭，流量被自己稀釋。因為開店之后門店數(shù)量密度增加，客觀上會帶來老店流量的稀釋。因此如何保證新店增長和老店增長，成為最大的命題之一。

其實，不只是營銷、供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)、門店管理，私域流量的能力，也不只是椰云、生酪拿鐵出圈的IP聯(lián)名，邏輯的底層是瑞幸咖啡“爆品思維”的水到渠成。

其次是產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢和數(shù)字化的能力。

瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品中心負責人周偉明認為，SKU新品研發(fā)機制建立在瑞幸全套數(shù)字化的數(shù)據(jù)上，海量的數(shù)據(jù)支撐了創(chuàng)新機制，反過來創(chuàng)新機制又反哺了更全面細節(jié)的數(shù)據(jù)。瑞幸能夠快速推出好產(chǎn)品的機制，與文化、業(yè)務流、考核機制合在一起形成的綜合競爭力，遠不是其他人挖一點、學一點就能具備的能力。

在最近業(yè)績交流會上，瑞幸董事長兼CEO郭謹一還分享了瑞幸兩項最新的數(shù)字化成果，一項是包括可支持每日超過500萬筆交易量的 "Hybrid MultiCloud"，另一項則為以“區(qū)塊鏈”技術驅(qū)動的去中心化的內(nèi)部數(shù)據(jù)中臺，保證數(shù)據(jù)的透明和共享。

瑞幸的數(shù)字化技術并不單單賦能產(chǎn)品研發(fā)領域，從數(shù)據(jù)驅(qū)動門店選址、算法驅(qū)動供應鏈采購，再到用戶營銷自動化以及設備物聯(lián)網(wǎng)管理等各業(yè)務環(huán)節(jié)，瑞幸的科技能力都發(fā)揮了巨大的作用。

當然，連續(xù)、穩(wěn)定的產(chǎn)品創(chuàng)新能力對提升瑞幸的實際營收是立竿見影的。

財報是反映公司價值的一面鏡子。2022年第二季度，瑞幸咖啡總凈收入為32.987億元人民幣，較2021年同期的19.137億元人民幣增長72.4%。自營門店收入23.311億元人民幣，同比增長52.4%；聯(lián)營門店收入7.775億元人民幣，同比增長178.4%。

此外，瑞幸“直營+聯(lián)營”的門店經(jīng)營策略也在疫情當下得到了檢驗。當產(chǎn)品力結合降本增效的運營方式，扭虧為盈就變成了現(xiàn)實。

財報顯示，截止至2022年第二季度，瑞幸自營門店門店層面利潤率從2021年同期23.1%提升至30.6%。2021年瑞幸自營門店層面經(jīng)營利潤率為20.2%，2020年門店層面營業(yè)虧損率為12.5%。第二季度瑞幸在國內(nèi)的門店數(shù)已經(jīng)達到7195家，一舉成為了目前國內(nèi)門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌。

這也是瑞幸的規(guī)模化競爭優(yōu)勢。

與此同時，后端供應鏈能力也是瑞幸區(qū)別于其他品牌的護城河之一。

通過深入產(chǎn)業(yè)鏈上游，在源頭保證品質(zhì)，以持續(xù)帶動產(chǎn)品結構的優(yōu)化。在Q1，郭謹一曾展示了瑞幸供應鏈端的成績單。在原料采購上，瑞幸已成為了中國最大的咖啡生豆進口商之一。同時位于福建的第一個咖啡烘焙工廠也在去年投產(chǎn)。

在Q2業(yè)績交流會上，郭謹一透露了“瑞幸第二家咖啡烘焙工廠”的消息，這一位于江蘇昆山的咖啡烘焙工廠將在今年年底動工，設計產(chǎn)能為3萬噸。

后端供應鏈作為瑞幸的核心競爭壁壘，這一重資產(chǎn)模式不僅能幫助瑞幸抵御不確定性，保證前端的需求供應；同時也在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，提升了瑞幸的議價能力，后期隨著產(chǎn)能釋放，在規(guī)?；?，有望進一步均攤成本，提高利潤。

顯然，作為較早在行業(yè)內(nèi)深耕供應鏈的品牌之一，無論是上游原料采購，還是中游集咖啡研發(fā)、烘焙生產(chǎn)及銷售中心于一體的烘焙工廠，瑞幸已形成了較為完善的供應鏈保障能力。

回歸商業(yè)本質(zhì)，從無序擴張轉變?yōu)橐援a(chǎn)品力、品牌力、渠道力驅(qū)動，在重視利潤、主張精細化運營的新理念下，捕獲更新年輕人的瑞幸也在不斷更新過去的自己。

中國一定會誕生自己的咖啡巨頭

投資人再次選擇瑞幸

不知不覺，瑞幸咖啡打了一場漂亮的翻身仗。

北京一位長期關注咖啡賽道的VC投資人王賁直言，瑞幸能東山再起，其實對國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者而言，是一個很大的鼓舞——它意味著那些看似江湖已定的地方，那些看著已經(jīng)很難超越的巨頭，也并非不能挑戰(zhàn)。

不過放眼當下，咖啡、乃至飲品行業(yè)的企業(yè)身處在競爭激烈的紅海，也是喜憂參半，像瑞幸這樣能持續(xù)性創(chuàng)新大單品并屢破新品銷售紀錄的品牌并不多見。

目前從門店數(shù)與城市覆蓋來說，被年輕人“寵幸”的瑞幸已與“老大哥”星巴克共處同一梯隊。

外界依然印象深刻，今年1月，大鉦資本宣布其牽頭的買方團完成了對瑞幸咖啡部分股東股權的收購，買方團其他成員包括IDG資本和Ares SSG Capital Management。時隔兩年，頭部投資機構再次聯(lián)手選擇了瑞幸，看多信號不言而喻。

兜兜轉轉，瑞幸歸來給了中國所有咖啡玩家?guī)砗芏鄬氋F啟示。在王賁看來，在瑞幸翻身的這幕大劇中，可能起初會很難，甚至全世界都在否定你，但如果真做出些事情，資本又會因為有大的參考系而給不低的估值，市場也會在情緒高亢時給很好的估值和流動性。

（文中李婷、王賁為化名）