數(shù)字化覆蓋全業(yè)務(wù)鏈條，瑞幸交出了怎樣的一份賽場(chǎng)答卷？

作 者：千樹(shù)

來(lái) 源：正和島（ID：zhenghedao）

20世紀(jì)90年代，一場(chǎng)基于信息技術(shù)的數(shù)字革命開(kāi)始席卷全球。30年后，數(shù)字經(jīng)濟(jì)有了一個(gè)更寬泛的概念：凡利用數(shù)據(jù)引導(dǎo)資源推動(dòng)生產(chǎn)力提升，都屬這一范疇。

中國(guó)的數(shù)字化進(jìn)程看上去慢了半拍，但在充分蓄勢(shì)后，展現(xiàn)出了驚人的爆發(fā)力。至少可以從3個(gè)維度來(lái)印證中國(guó)的數(shù)字化發(fā)展大勢(shì)：

一是規(guī)模層面，2021年中國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)規(guī)模達(dá)45.5萬(wàn)億元，位居世界第二；

二是技術(shù)應(yīng)用層面，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈為代表的新技術(shù)應(yīng)用驅(qū)動(dòng)了產(chǎn)業(yè)升級(jí)；

三是企業(yè)層面，不止華為、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大廠，即便是作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)壓艙石的傳統(tǒng)制造企業(yè)也開(kāi)啟了數(shù)字化變革。

行業(yè)研究人士得出了一個(gè)相似的結(jié)論：未來(lái)多數(shù)企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，關(guān)鍵在于如何運(yùn)用這些數(shù)字資產(chǎn)推動(dòng)企業(yè)效能升級(jí)。

于是，在剛剛結(jié)束的華為全鏈接大會(huì)上，“釋放數(shù)字化生產(chǎn)力”成為千行百業(yè)的角力點(diǎn)。

而在咖啡零售界，一家創(chuàng)新企業(yè)運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)將海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為數(shù)字資產(chǎn)，支撐起了全業(yè)務(wù)鏈的生產(chǎn)變革與效率提升。這個(gè)奇跡的創(chuàng)造者便是瑞幸，它用了短短5年時(shí)間，一躍成為最受國(guó)人喜愛(ài)、在國(guó)內(nèi)擁有最多門店的咖啡品牌。

數(shù)字化打破增長(zhǎng)邊界

瑞幸成功的數(shù)字化實(shí)踐有很多，窮舉是個(gè)粗糙又笨重的工作。但結(jié)果不會(huì)騙人，通過(guò)業(yè)績(jī)反向求解，是個(gè)不錯(cuò)的辦法。

2022年11月22日，瑞幸公布的Q3業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，當(dāng)季公司實(shí)現(xiàn)凈收入38.95億元，同比增長(zhǎng)65.7%；其中自營(yíng)門店實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8.07億元，利潤(rùn)率為29.2%。進(jìn)入2022年，瑞幸已經(jīng)連續(xù)3個(gè)季度同比增速超過(guò)65%。

置于時(shí)間軸上，瑞幸的營(yíng)收增長(zhǎng)更加鮮活。

可以看出，瑞幸的高速增長(zhǎng)經(jīng)歷了兩次關(guān)鍵爬坡：第一次從2021年Q2開(kāi)始，持續(xù)兩個(gè)季度；第二次則是從2022年Q2開(kāi)始，延續(xù)至今。

接下來(lái)，我們要探究這兩次高增長(zhǎng)背后的支撐力。而這一切，要從一杯生椰拿鐵說(shuō)起。

2021年4月6日，生椰拿鐵如普通新品樣擺上貨架。但此后，它創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)銷售奇跡：“1秒售罄”“全網(wǎng)催貨”“差點(diǎn)斷供”“1年賣出1億杯”......

憑借生椰拿鐵熱銷，瑞幸Q2營(yíng)收環(huán)比增速超37.18%。

放眼2021年，瑞幸共推出113款全新現(xiàn)制飲品，較2020年增長(zhǎng)了47%。進(jìn)入2022年，瑞幸的爆款成功率有了進(jìn)一步提升。

2022年4月17日，椰云拿鐵單周銷量破495萬(wàn)杯。兩個(gè)半月后，椰云拿鐵賣出了2400萬(wàn)杯，平均月銷1000萬(wàn)杯。

2022年10月10日，瑞幸推出的生酪拿鐵上市首日銷量破131萬(wàn)杯，一周銷量破659萬(wàn)杯，再次打破了瑞幸新品熱銷紀(jì)錄。

一個(gè)爆款或許有幸運(yùn)成分，但當(dāng)爆款批量出現(xiàn)，這一定有著某種必然的能力。同樣，換個(gè)視角看瑞幸的兩次爬坡，第一次主要得益于爆款推動(dòng)力，但第二次持續(xù)沖擊邊界的常態(tài)化高速增長(zhǎng)，就要?dú)w功于不斷沉淀的數(shù)字化能力。

我們可以看兩個(gè)小案例。一個(gè)案例是瑞幸用數(shù)字為口味打標(biāo)簽。此前行業(yè)一直用“香甜酸”描述口味，它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單直觀，但弊端也很明顯——即便是能品出百種口味的品酒師，也無(wú)法還原味道間的細(xì)微差異。

但數(shù)字可以！數(shù)字定位義口感還有一個(gè)好處，那就是它能無(wú)限開(kāi)發(fā)口味，這就打破了傳統(tǒng)的飲品的口感邊界。如今瑞幸一年制造100多款新品，未來(lái)可以更多，甚至是無(wú)窮。因?yàn)椋瑪?shù)字沒(méi)有天花板。

另外一個(gè)案例，是如瑞幸高級(jí)副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人周偉明描述的那般，瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，包含產(chǎn)品分析、菜單管理、研發(fā)、測(cè)試、優(yōu)化5大數(shù)字化流程部門。每個(gè)部門既協(xié)同更獨(dú)立，新品在任何環(huán)節(jié)不過(guò)關(guān)，都被無(wú)情拋棄。

數(shù)字定義口味能做到無(wú)限創(chuàng)造新品，數(shù)字流程大浪淘沙嚴(yán)苛淘汰不合格新品，一張一弛造就了咖啡行業(yè)史上絕無(wú)僅有的爆款收割機(jī)。這也是數(shù)字化為瑞幸打破增長(zhǎng)邊界、創(chuàng)造無(wú)限可能的一條路徑。

到目前為止，我們總說(shuō)爆款邏輯，但決定爆款的不是產(chǎn)品本身，而是廣大用戶：所謂是不是爆款，用戶說(shuō)了算。

尤其對(duì)一家高成長(zhǎng)性的消費(fèi)企業(yè)而言，用戶數(shù)據(jù)往往比任何其他指標(biāo)更有說(shuō)服力。

為此，我們?cè)跔I(yíng)收數(shù)據(jù)上加入了季度月活數(shù)據(jù)。只一眼，便能看出兩條曲線驚人的一致性。從某種意義上說(shuō)，是用戶高增長(zhǎng)支撐了業(yè)績(jī)的高增長(zhǎng)。當(dāng)然最吸引用戶的，非爆款莫屬。

此外，月活增長(zhǎng)還與另一個(gè)因素密不可分，那便是店面擴(kuò)張。

一般認(rèn)為，線下店面能縮短消費(fèi)半徑，從而聚集更多的消費(fèi)者。這當(dāng)然沒(méi)錯(cuò)，但這里有一個(gè)容易被忽略的細(xì)節(jié)，那就是新店一開(kāi)始往往不如老店客流量大，這就導(dǎo)致了企業(yè)一味跑馬圈地，但對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)不多的尷尬現(xiàn)實(shí)。

瑞幸跳出了這個(gè)怪圈，它選擇了“店找人”而非“人找店”。借助大數(shù)據(jù)與外賣熱力圖 ，標(biāo)出顧客人群所在，將店鋪開(kāi)到那里。在數(shù)字技術(shù)支撐下，這并不難實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，瑞幸前三季度分別新開(kāi)門店556家、615家、651家，三季度末門店總數(shù)達(dá)到7846家。繼2021年末超越星巴克后，瑞幸作為中國(guó)內(nèi)地門店規(guī)模最大的連鎖咖啡品牌的地位在進(jìn)一步強(qiáng)化。

此時(shí)，再來(lái)復(fù)盤瑞幸突破增長(zhǎng)邊界的探索，數(shù)字化可謂居功至偉。一言以蔽之，它讓瑞幸實(shí)現(xiàn)了需求側(cè)（最貼近用戶口感）與供給側(cè)（最接近人群流向）的完美交互，打破了傳統(tǒng)的增加邊界。

全業(yè)務(wù)鏈的數(shù)字總動(dòng)員

透過(guò)瑞幸，我們能感受到數(shù)字化對(duì)企業(yè)洗骨伐髓般的鍛造。

但這不意味著數(shù)字化可以一蹴而就。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的一份數(shù)據(jù)，2020年中國(guó)工業(yè)數(shù)字化滲透率為21%，同期服務(wù)業(yè)數(shù)字化滲透率也只有40.7%。而比滲透率更進(jìn)一步的全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化，更是剛剛起步。

這極易理解，不是一家企業(yè)引進(jìn)幾套技術(shù)，搭建幾個(gè)系統(tǒng)，就實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這頂多叫信息化，或者是數(shù)字化的初始滲透。

相對(duì)，近期火遍行業(yè)的“低代碼”應(yīng)用，可以讓所有不懂代碼的業(yè)務(wù)員工，通過(guò)簡(jiǎn)單操作完成軟件開(kāi)發(fā)升級(jí)、提升全業(yè)務(wù)鏈的運(yùn)營(yíng)效率，這便是一種更高級(jí)別的數(shù)字化形式。

總結(jié)來(lái)看，要想真正釋放數(shù)字生產(chǎn)力，必須進(jìn)行全業(yè)務(wù)鏈的數(shù)字化總動(dòng)員、總協(xié)同。

11月21日零時(shí)，卡塔爾世界杯正式打響。盡管主辦方投入了2000多億美元——相當(dāng)于此前7屆世界杯費(fèi)用之和的5倍，用以改善商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施與人居服務(wù)，但世界人民最在意的還是比賽的勝者以及最終捧杯者。

一位國(guó)際評(píng)論員在預(yù)測(cè)冠軍歸屬時(shí)毫不客氣指出：（冠軍）不一定是技術(shù)最好的南美球隊(duì)，也不一定是身體最強(qiáng)悍的東歐球隊(duì)，更不一定會(huì)是耐力最好的非洲球隊(duì)，但冠軍一定歸屬于系統(tǒng)高效的組織者：來(lái)自前中后場(chǎng)的科學(xué)調(diào)度與高效協(xié)同。

進(jìn)擊的瑞幸與最終捧杯者遵循著同樣的邏輯。我們可以把瑞幸看作一個(gè)球隊(duì)，它同樣有著分工明確的前中后場(chǎng)組合。

在前場(chǎng)，瑞幸尤其注重品牌營(yíng)銷能力建設(shè)，以保持場(chǎng)上的攻擊力與侵略性。

“專業(yè)、年輕、時(shí)尚、健康”的差異化定位，為瑞幸俘獲了大量年輕用戶。而這些年輕用戶，除了具備高成長(zhǎng)性之外，還特別愛(ài)分享、愛(ài)種草。此外，瑞幸還運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)-洞察用戶需求-創(chuàng)造爆款產(chǎn)品-結(jié)合優(yōu)惠券補(bǔ)貼等策略，讓高速增長(zhǎng)輕松實(shí)現(xiàn)。

在中場(chǎng)，以靈活高效的門店運(yùn)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)高效組織調(diào)度與自動(dòng)化管理。

目前，瑞幸從門店選址到運(yùn)營(yíng)管理，全面實(shí)現(xiàn)“人、機(jī)、料、法、環(huán)”系統(tǒng)智能化管理與自動(dòng)化生產(chǎn)體系，并以互聯(lián)網(wǎng)高效運(yùn)營(yíng)體系保證產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量。

除上文提到的大數(shù)據(jù)門店選址外，瑞幸還通過(guò)“直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”并進(jìn)的開(kāi)放策略，巧妙地打開(kāi)了各線市場(chǎng)。

以Q3數(shù)據(jù)為例，當(dāng)季瑞幸聯(lián)營(yíng)門店實(shí)現(xiàn)營(yíng)收8.99億元，同比大幅增長(zhǎng)116.1%。高增數(shù)據(jù)背后是一場(chǎng)多贏：瑞幸贏得了市場(chǎng)，合作伙伴賺取了收益，消費(fèi)者得到了更好的飲品。

在后場(chǎng)，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵刂兄兀o(hù)住瑞幸的基本盤。

2021年，因生椰拿鐵超預(yù)期熱銷，瑞幸原材料供應(yīng)壓力不小。2021年4月，瑞幸投資2.1億元，建成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的全產(chǎn)線自動(dòng)化智慧型烘焙基地。

此后瑞幸不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，打造了原材料的高品質(zhì)和長(zhǎng)期穩(wěn)定供應(yīng) 。僅2021年，瑞幸累計(jì)進(jìn)口咖啡豆15808噸，成為中國(guó)最大的生豆進(jìn)口商之一。

2022年瑞幸咖啡在埃塞俄比亞采購(gòu)生豆總量將超過(guò)6000噸。2022年9月7日，瑞幸咖啡又與廈門建發(fā)股份、亞洲最大的咖啡生豆貿(mào)易商三井物產(chǎn)，以及世界第二大咖啡貿(mào)易商瑞士ECOM集團(tuán)達(dá)成了采購(gòu)巴西咖啡豆的戰(zhàn)略合作意向，將在未來(lái)3年采購(gòu)4.5萬(wàn)噸咖啡豆。這還不包含，瑞幸在云南、哥倫比亞等咖啡豆核心產(chǎn)區(qū)的戰(zhàn)略布局。

這些案例都在表明一個(gè)事實(shí)，瑞幸在深耕咖啡產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈道路上，變得更加專業(yè)、領(lǐng)先。

供應(yīng)鏈穩(wěn)定到底有多重要？我們可以從國(guó)家重點(diǎn)規(guī)劃相關(guān)領(lǐng)域中看到，“要推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，核心著力點(diǎn)是提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的韌性和安全水平”。

至此，瑞幸這支球隊(duì)前中后場(chǎng)已經(jīng)集結(jié)完畢。它們各司其職，單兵作戰(zhàn)能力極強(qiáng)。但這只是開(kāi)始，瑞幸前中后場(chǎng)最值得稱道的是，它們可以高效地?cái)?shù)字化聯(lián)動(dòng)。

比如，中場(chǎng)門店運(yùn)營(yíng)可以隨時(shí)“前插”，以大數(shù)據(jù)開(kāi)店方式無(wú)限接近消費(fèi)者，幫助前場(chǎng)獲客；聯(lián)營(yíng)店也可以沖到前場(chǎng)，與合作伙伴一道高效快速地獲取各線城市的海量用戶。

同理，前場(chǎng)產(chǎn)品在經(jīng)受市場(chǎng)檢驗(yàn)后，也會(huì)把用戶反饋第一時(shí)間傳輸?shù)街袌?chǎng)制造環(huán)節(jié)，為下一款產(chǎn)品提供經(jīng)驗(yàn)積累。

而前后場(chǎng)之間的協(xié)作更加直觀，爆款生椰拿鐵倒逼供應(yīng)鏈升級(jí)便是最好例證。而穩(wěn)定的供應(yīng)鏈最終也會(huì)以品質(zhì)安全以及成本優(yōu)勢(shì)等多個(gè)方面反哺全產(chǎn)業(yè)鏈。

在前后場(chǎng)充分協(xié)作背后，瑞幸的智能化應(yīng)用貫穿全場(chǎng)，它涵蓋了全業(yè)務(wù)鏈條，覆蓋了從數(shù)據(jù)支撐門店選址、算法驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈采購(gòu)到用戶營(yíng)銷自動(dòng)化以及門店設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)管理等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

這就好比對(duì)全體球員的一條龍綜合訓(xùn)練：技術(shù)訓(xùn)練、戰(zhàn)術(shù)磨合、體能訓(xùn)練、身體對(duì)抗，最終提升他們整體進(jìn)攻效率。

在瑞幸，每一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新如同利劍一般沖擊著行業(yè)邊界，并在全業(yè)務(wù)鏈整體調(diào)度下，形成合力，屢屢沖破增長(zhǎng)邊界。這便是瑞幸成功的訣竅之一。同時(shí)，它也為瑞幸打造了難以模仿、極難被超越的護(hù)城河。

贏在當(dāng)下，預(yù)定未來(lái)

從歷史角度看，世界上從不缺乏成功的企業(yè)，但偉大的企業(yè)卻非常稀缺。衡量企業(yè)偉大與否的標(biāo)準(zhǔn)很多，其中一個(gè)便是具備持續(xù)創(chuàng)新的能力。

在谷歌發(fā)展史上有幾次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：當(dāng)其他企業(yè)搞互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，它看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)；在行業(yè)聚焦移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，它又開(kāi)啟了AI新戰(zhàn)略。谷歌的案例向我們傳遞了兩個(gè)有價(jià)值的思考：第一，創(chuàng)新要先于行業(yè)，提前一步；第二，創(chuàng)新要根據(jù)時(shí)代特征演變，持續(xù)不斷。

在近年咖啡行業(yè)的快速迭代進(jìn)化中，在展現(xiàn)某些相似的邏輯。

一個(gè)基本的現(xiàn)實(shí)是，隨著中國(guó)咖啡市場(chǎng)格局基本成型，頭部品牌已經(jīng)建立了從規(guī)模、供應(yīng)鏈、品牌、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)等全方位優(yōu)勢(shì)，與之相伴，中小品牌發(fā)展空間越來(lái)越小。

尤其是那些一味模仿、強(qiáng)行創(chuàng)新追趕的中小品牌，在強(qiáng)者恒強(qiáng)的時(shí)代愈發(fā)看不到前景。比如，上游供應(yīng)鏈建設(shè)所需的海量投入，中流數(shù)字化運(yùn)營(yíng)所需的技術(shù)稟賦，簡(jiǎn)單粗暴模仿數(shù)字口味造成的四不像......

于是，在一片火熱的創(chuàng)新賽道上，我們看到了多數(shù)中小品牌的“叫好不叫座”。食品專家朱丹蓬就明確說(shuō)過(guò)，“中國(guó)連鎖咖啡行業(yè)基本格局已定，加盟商在選擇加盟品牌時(shí)，要非常謹(jǐn)慎，咖啡看起來(lái)很美，但創(chuàng)業(yè)失敗率也比其他賽道更高”。所以現(xiàn)在一個(gè)比較直觀的現(xiàn)實(shí)是，加盟商在悄悄向頭部品牌靠攏。

相對(duì)而言，那些成名已久的老牌廠商，卻在自封的圍城中放慢了腳步。

比如，加拿大咖啡連鎖品牌“Tims中國(guó)”來(lái)中國(guó)后開(kāi)始銷聲匿跡。傳統(tǒng)咖啡巨頭星巴克，在凈利潤(rùn)同比下滑后，只得喊出了大規(guī)模擴(kuò)店的口號(hào)，但殊不知她它早已丟掉了中國(guó)門店第一的王座。

相比，超前數(shù)字探索讓瑞幸進(jìn)入了最終收獲期。而可貴的是，瑞幸還有更大的提升空間。

拋開(kāi)數(shù)字化創(chuàng)新不談，我們來(lái)看其他的維度。

從資本市場(chǎng)來(lái)看，曾經(jīng)“做空”瑞幸的“雪湖資本”，在經(jīng)過(guò)對(duì)超10萬(wàn)名顧客調(diào)研后，大幅提升了瑞幸的持倉(cāng)。雪湖資本稱贊“瑞幸咖啡的浴火重生是中國(guó)商業(yè)史上的一個(gè)奇跡！”

而另一個(gè)更重要的變化是瑞幸自己創(chuàng)造的。2022年7月，瑞幸可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)成立，標(biāo)志著瑞幸未來(lái)更加關(guān)注長(zhǎng)期主義。瑞幸咖啡董事長(zhǎng)、CEO郭謹(jǐn)一直言：對(duì)于瑞幸而言，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展才是目標(biāo)，隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)好轉(zhuǎn)，瑞幸將更專注于社會(huì)價(jià)值和客戶價(jià)值，更加積極主動(dòng)地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，持續(xù)推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的能力。

最新的國(guó)家相關(guān)政策指出：要著力擴(kuò)大內(nèi)需，增強(qiáng)消費(fèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性作用；要建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，數(shù)字中國(guó)是最重要的著力點(diǎn)之一。

換言之，這要求全社會(huì)以數(shù)字力量擴(kuò)大內(nèi)需消費(fèi)，并推動(dòng)全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。在大消費(fèi)領(lǐng)域，瑞幸長(zhǎng)期以來(lái)始終以數(shù)字化驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈變革，推動(dòng)消費(fèi)轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)踐探索。

世界上唯一以心理學(xué)家身份獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的丹尼爾·卡尼曼有一個(gè)著名的“峰終理論”， 該理論認(rèn)為企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注用戶三大時(shí)刻：開(kāi)始、峰值與結(jié)束。他指出，一項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)要想吸引眼球：開(kāi)始時(shí)，要讓人眼前一亮；峰值處，要讓人喜出望外；結(jié)束時(shí)，要不留遺憾。

這就好比瑞幸，它為用戶制造了太多的驚喜、幸福與留戀。作為回報(bào)，它贏得了當(dāng)下的市場(chǎng)尊重，也預(yù)演了未來(lái)的拾級(jí)而上。