摘要:瑞幸咖啡發(fā)展曲線的背后:除了名字沒變,一切都變了。
瑞幸咖啡發(fā)展曲線的背后:除了名字沒變,一切都變了。
作者 | 小熊貓
大學林立的武漢光谷,年輕人聚集“圣地”之一,瑞幸在這里有38家門店。
作為該地區(qū)的區(qū)域運營經理,嚴超巡店時,經常能看到大學生把手提袋、聯(lián)名杯套小心放入書包,留作紀念。
甚至有人專門找到店員,詢問能否把店內撤下的產品海報送給他們收藏。用嚴超的話說,瑞幸已經成為很多年輕人心中的國民品牌。
嚴超巡店檢查
這樣的場景,在兩年前似乎完全不可想象。當時的瑞幸,正遭遇疫情與美股風波的雙重沖擊,陷入輿論風暴,門店生意遇阻,內部人心搖蕩。
身處風暴中心的嚴超和很多同事一樣,無法記清是哪些具體事件帶來了節(jié)點性改變,但又能清晰感受到所親歷的故事曲線。那條線有初期的急速演進,有震蕩的幽暗時刻,有后續(xù)的逆轉上揚。
那是瑞幸的逆轉曲線,它與中國新消費發(fā)展的曲線悄然相合。而曲線背后,是瑞幸人的效率、堅守、以及努力和自信所帶來的蛻變。
所有瑞幸人,共譜這條命運的曲線。這是一個藏著力量的故事,也是觀察中國商業(yè)極佳的樣本。
一、急速演進:效率加持下的激蕩
2018年,還在北京從事設備管理工作的董建業(yè),通過瑞幸的免費活動,第一次喝到現(xiàn)磨咖啡。
濃郁的香氣,與速溶完全不同的口感,令他覺得新奇。瑞幸的價格對于剛入職場的他而言可以接受,之后他經常會到附近的瑞幸買一杯咖啡,后來,他從瑞幸的??妥?yōu)槿鹦业囊粏T。
董建業(yè)在門店工作
那是瑞幸快速擴張的一年。2017年10月, 瑞幸咖啡銀河SOHO店試營業(yè);2018年9月,門店總數(shù)突破1000家;當年12月25日,瑞幸上海新世界大丸百貨店開業(yè),這是它第2000家門店。
2018年全年,瑞幸一共賣出了9000萬杯咖啡。它們的購買者里,有許多像董建業(yè)這樣的瑞幸員工。
瑞幸廣州分公司運營經理黃嘉勇,在加入瑞幸前,在咖啡行業(yè)打拼多年,但對國內咖啡的印象,一直停留在傳統(tǒng)連鎖咖啡館和獨立咖啡店的模式:窗明幾凈的門店,一身商務裝的顧客推開門,買上一杯咖啡,坐在窗前細品。
而加入瑞幸的第一天,黃嘉勇在瑞幸的廚房店,看到了一種完全不同的模式。十幾平米的店面里,擺著兩臺咖啡機、制冰機、冰箱等設備;顧客線上下單,然后直接到店來取走制作好的咖啡。店里人不多,但每個人都在忙碌。
黃嘉勇檢查制冰機
小型門店換來了高坪效,App下單減少了店內人員成本,而快取店的模式,似乎更符合國人對咖啡的功能需要,這樣的模式,令一切忙碌而高效。效率,也成為他對瑞幸的第一印象。
效率也正是瑞幸快速發(fā)展的助推器。瑞幸擴張的速度,便是源于其有別于同行的運轉效率。這種效率并非盲目加速,而是擁抱科技,擁抱消費者,充滿務實精神。
這與黃嘉勇此前的經驗完全不同。對于需要匆忙趕路、辦公的人來說,瑞幸可以讓他們喝到速溶之外的更優(yōu)質的咖啡。出于對瑞幸模式的認可,黃嘉勇選擇加入瑞幸。
正式入職后,迎面而來的是快節(jié)奏擴張帶來的忙碌。用黃嘉勇的話說,“人手不夠,什么都不夠”。店里來取咖啡的顧客絡繹不絕,員工每天從早忙到晚。記憶里,那段時間公司就是不停地選址、開店、驗收、培訓人員,分公司的管理會議放在了周六上午。
在黃嘉勇看來,那段時光雖然忙碌,但并不難熬,因為一切都在肉眼可見地變好。
瑞幸的曲線從彼時加速繪制,也暗合當年國內新消費的發(fā)展背景。
支撐瑞幸快速前行的,是更貼合國內市場的商業(yè)模式,快速調整的節(jié)奏,對數(shù)字科技的運用,以及對產品和高效的雙重追求。借助APP和大數(shù)據(jù)算法,瑞幸可以為每一個用戶量身定制折扣以吸引客戶,可以更精確地推薦產品或投放廣告。
而在門店日常管理運營中,瑞幸通過大數(shù)據(jù)驅動等技術,逐步把所有的管理職能系統(tǒng)化——比如值班全移動化辦公、自動化排班、物料自動訂貨+解凍等等,最終實現(xiàn)降本增效。
黃嘉勇剛入職時,門店內部還沒有一套通用的排班系統(tǒng)。他向總部建議,可否增加相應的系統(tǒng)工具。當年6月,他就得知他提出的建議已被采納,同事正在編排相關程序。
9月回到廣州后,自動化排班系統(tǒng)已經上線。
那一年,瑞幸開了許多場發(fā)布會,業(yè)務不斷擴展,系統(tǒng)不斷完善,黃嘉勇負責的門店也越來越多。
2019年5月,瑞幸在納斯達克上市,刷新了一家公司從成立到IPO的最短時間。
二、震蕩的幽暗時刻:直面低谷定風波
無人能預料震蕩的發(fā)生。
2020年4月3日,還在北京門店兼職的董建業(yè),突然接到店長電話,讓他去門店支援。
那是瑞幸遭遇美股風波后的第二天,外媒在質疑瑞幸模式,國內輿論也一片嘩然。在各地,瑞幸門店銷量不降反升。有消費者擔心消費券作廢,希望盡快把券兌換成咖啡,各地門店都出現(xiàn)了爆單的狀況。4月3日上午,各大社交平臺已被瑞幸“小藍杯”刷屏,甚至有人直呼“這可能是我薅到的最后一杯瑞幸,值得紀念”。
瑞幸曲線進入波蕩區(qū)間,彼時彼刻,更考驗瑞幸人的韌性。
董建業(yè)仍記得,當天打開瑞幸的APP,一度刷新不出門店列表,大量訂單涌入系統(tǒng)。有外賣員一下午送了一百多杯。
董建業(yè)問店長,風波會對他們造成什么影響。店長讓他放心:只要瑞幸沒有倒閉,你就可以繼續(xù)干下去。之后一段時間,工資照發(fā)、補貼依舊,員工漸漸不再談論那場風波。而在董建業(yè)所了解的范圍內,并沒有門店因此關閉。
當許多人認為瑞幸會倒下時,它反而奇跡般存活,甚至用產品質量和門店服務一點點贏回消費者。以至于一度引發(fā)反思:瑞幸的底蘊不在股市市值,而在消費者對好喝、便宜咖啡產品本身的需求。
或許這就是瑞幸精神中韌性的兩個層面,一是來自員工對企業(yè)的堅守,二是來自一家公司對核心產品質量的執(zhí)著。
第二波沖擊,來自疫情。當時,武漢在疫情帶來漫長的“暫?!辨I后,即將迎來重啟時刻。
伴隨城市復蘇,是瑞幸在戰(zhàn)略層面的“重啟”——從原來的高調擴張,轉向精細化運營的策略。
2021年初,瑞幸員工黃晨曦被調到營銷增長系統(tǒng)技術開發(fā)組擔任工程師。他接手的是一個面臨嚴峻考驗的系統(tǒng)。瑞幸以技術為依托的營銷系統(tǒng),在消費品行業(yè)內可以說處于領先地位。隨著公司調整策略,優(yōu)惠券的發(fā)放也逐步進入精細化管理階段,業(yè)務端的需求也逐步增加,原來比較粗放的系統(tǒng)設計已經不能滿足業(yè)務發(fā)展的需要。
為了更好地支撐業(yè)務需求,剛調入該部門的那段時間里,他和同事經常加班到深夜。他們一點一滴地優(yōu)化原有系統(tǒng),系統(tǒng)報警次數(shù)慢慢減少,卡券異常反饋慢慢消失,同時為了快速響應業(yè)務端需求,在團隊leader的領導下,黃晨曦和同事們開始著手把需求相近似功能沉淀成為模塊,實現(xiàn)標準化。
2022年1月,瑞幸App 5.0版上線,黃晨曦和同事們對系統(tǒng)進行了全面優(yōu)化。根據(jù)顧客使用場景,優(yōu)化頁面涉及每個顧客看到的頁面,根據(jù)個人信息各不相同。這也是公司精細化運營策略的一部分,更加高效地利用好現(xiàn)有流量。
黃晨曦所在的技術團隊通過對瑞幸后臺系統(tǒng)全面升級改造,讓系統(tǒng)能夠對各種突發(fā)狀況及時響應。不管是百萬級優(yōu)惠券的發(fā)放,還是生椰拿鐵等爆品帶來的流量暴增,系統(tǒng)都沒有出現(xiàn)異常?!拔覀円呀浻幸欢ǖ挠嗔浚瑧獙σ恍┩话l(fā)情況。”
正是這些歷經疫情風波、仍堅守在崗位上的人們,用韌性與堅持,讓瑞幸曲線度過震蕩區(qū)間,甩脫風波困擾。
資本的嗅覺永遠敏銳,他們發(fā)現(xiàn)了這家公司正在發(fā)生的變化。2021年4月,瑞幸對外公布,完成2.5億美元資本融資。
當年8月,瑞幸宣布5月、6月連續(xù)實現(xiàn)整體盈利,金額在數(shù)千萬元,提前完成了當年的年度目標。與此同時,瑞幸開始重啟和外部客戶的合作。
風波已過,前路海闊天空。
三、逆轉上揚:爆款頻出帶來更多底氣
度過風波之后,超出所有人預料,瑞幸曲線開始逆轉上揚,背后是所有人勤奮付出,而“求真務實”“互信共贏”的核心價值觀,也令瑞幸迎來了新的發(fā)展契機。
2021年6月入職瑞幸戰(zhàn)略合作部的徐妍,負責與建行的合作。正式接觸前,她一度擔心是否能順利打消對方的質疑,但她對公司的信賴,成為她最大的自信。帶著一顆赤誠之心對外洽談,她發(fā)現(xiàn)合作竟比想象中要順利,瑞幸正式上線建行龍支付。
公司的改變,也讓徐妍在對外合作中,擁有了更多的底氣。瑞幸與某通訊運營商達成積分兌換的合作,通過目前后臺數(shù)據(jù)顯示,通過對方公司引流的訂單量,同比翻了近百倍。與此同時,瑞幸和銀行等大客戶的合作中,對方現(xiàn)在也會主動把App首頁的推廣位置留給瑞幸。
沒人能說清,究竟從哪個時刻起,瑞幸成為年輕人認可的咖啡品牌?;蛟S是爆款單品生椰拿鐵上市時,或許是花魁5.0全網(wǎng)討論量破千萬次時,亦或許是他們看到谷愛凌代言時。
《第一財經》雜志發(fā)布2021年“金字招牌”連鎖咖啡品牌偏好度調查結果顯示,年輕人對瑞幸咖啡的偏好高達5.91%,排名位列連鎖咖啡類目第一位,超越了星巴克的2.88%。同年10月,《第一財經》雜志“金字招牌”公司人品牌偏好度調查中,瑞幸的消費者偏好度在連鎖咖啡類目中排名第一。
而瑞幸不斷推出的爆款新品,成為一線員工面對顧客時最大的信心來源。
瑞幸推出的“生椰拿鐵”,累計銷售杯量已經突破1億杯,一度引爆社交平臺;2022年10月,瑞幸《JOJO的奇妙冒險:石之?!仿?lián)名款生酪拿鐵上線,首日銷量131萬杯,首周銷量659萬杯,再造了爆款傳奇。產品與營銷層面的持續(xù)創(chuàng)新,讓瑞幸被很多人打上了咖啡界“爆款制造機”的標簽。
2022年8月,瑞幸公布的2022年第二季度財報顯示,瑞幸二季度總凈收入達到33億元,同比增長72.4%,已經實現(xiàn)業(yè)務營收連續(xù)兩個季度“盈利”。截至2022上半年,瑞幸在國內的門店數(shù)已經達到7195家,成為了目前國內門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌。
此時,瑞幸已經完成了蛻變和迭代,“而這樣的結果,不是在某一個節(jié)點突然達到的,它是一個用點點滴滴的努力換來的結果?!?瑞幸工程師黃晨曦說道。
對于中國新消費而言,瑞幸逆轉的曲線可稱為奇跡之一,許多人都在分析拆解瑞幸能俘獲年輕人的秘訣,卻極少談論那條曲線背后的勤奮付出。正是所有瑞幸人的點滴努力,換來蛻變和迭代的發(fā)生。
瑞幸廣州分公司運營經理黃嘉勇回憶,自己剛加入瑞幸時,整個廣州地區(qū)只有6家門店。5年時間,他負責的門店從6家到27家,很多東西都改變了,或者說,一直在變。
古羅馬哲學家普魯塔克提出過一個名為“忒修斯之船”的概念,他說如果有一艘在海上不斷航行的船,一旦有木板損壞,就用新的木板替換掉原來部分。最后,船上所有的部件,都不是最開始的那些了,這艘船還是原來的那艘船嗎?
這個爭議了數(shù)千年的問題,至今沒有確定答案。而瑞幸的發(fā)展,或許在不經意間,演繹并詮釋了這份哲學上的思辨。瑞幸依然是瑞幸,但又不再是過去的那個瑞幸了。
一切正如瑞幸董事長兼CEO郭謹一所表述的那樣:“瑞幸咖啡除了名字未曾改變,其他的一切都變了?!?/span>
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