萬店后，瑞幸營(yíng)收首超星巴克中國

總第 3583 期

作者 | 餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君

“萬店咖啡的第一張成績(jī)單”

“萬店喜報(bào)”后，瑞幸的財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)喜訊，也來了。

2023年8月1日，瑞幸咖啡（0TC:LKNCY）公布2023年第二季度財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡第二季度總凈收入為62.01億元人民幣，同比增長(zhǎng)88.0%，其中自營(yíng)門店收入44.95億元，聯(lián)營(yíng)門店收入為14.86億元；美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(GAAP)下營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為11.73億元人民幣，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為18.9%，創(chuàng)歷史新高。

同期，星巴克發(fā)布2023財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)。截至7月2日，星巴克中國營(yíng)收8.22 億美元（約為59.6億元人民幣），同比增長(zhǎng)50.9%。

值得注意的是，瑞幸收入首次超越星巴克中國。

與營(yíng)收增長(zhǎng)同步，市場(chǎng)占有率和門店規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。第二季度，瑞幸凈新開門店1485家，門店總數(shù)達(dá)10836家，其中自營(yíng)門店7188家，聯(lián)營(yíng)門店3648家。目前，瑞幸已在70個(gè)城市擁有自營(yíng)門店，在256個(gè)城市擁有聯(lián)營(yíng)門店。

在今年6月5日門店規(guī)模破萬家之際，瑞幸開啟了“9.9元”感恩回饋活動(dòng)，當(dāng)周咖啡銷量突破3900萬杯。截至二季度末，瑞幸累計(jì)消費(fèi)客戶數(shù)超過1.7億，其中6月份交易客戶數(shù)達(dá)到5000萬，再創(chuàng)歷史新高。

對(duì)此，瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)溝通會(huì)上表示，“瑞幸咖啡今天的成績(jī)，離不開億萬消費(fèi)者的支持，因此我們決定，將“9.9元”感恩回饋活動(dòng)常態(tài)化進(jìn)行下去，至少持續(xù)兩年，希望通過活動(dòng)的開展，加速提升瑞幸咖啡的市場(chǎng)份額，推動(dòng)中國咖啡市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展?！?/span>

Q2財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)公開后，意料之中地引發(fā)了業(yè)內(nèi)熱議，畢竟這是瑞幸跨進(jìn)“萬店俱樂部”后，交出的第一張成績(jī)單，也是第一份中國首家萬店連鎖咖啡品牌的財(cái)報(bào)。

要成為萬店品牌，靠什么？

在瑞幸之前，中國共有4個(gè)萬店品牌——蜜雪冰城、正新雞排、絕味鴨脖、華萊士，均屬餐飲業(yè)。

某種層面上，“萬店”對(duì)餐飲品牌有著巨大的誘惑力。這源于“萬店”背后的規(guī)?；?yīng)及品牌化效應(yīng)，所帶來的成本優(yōu)化和獲客效率提高。收益往往是最直接的誘惑力之一。

但誘惑也和難度成正比。僅從數(shù)量上即可得知，成為萬店品牌， 并不是一個(gè)可以容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

然而細(xì)看如今中國餐飲業(yè)的萬店品牌，在走向這條“成功之路”時(shí)，也不乏一些共通的成功標(biāo)準(zhǔn)：

首要在于萬店品牌所屬行業(yè)，本身必須具備足夠高的“天花板”。

近五年來，中國餐飲業(yè)始終保持每年以18%左右的速度增長(zhǎng)，尤其在如今國民經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇大勢(shì)下，餐飲業(yè)的復(fù)蘇情況更是“一馬當(dāng)先”。在這之中，咖啡增長(zhǎng)勢(shì)頭最猛的品類之一，且中國咖啡市場(chǎng)還有極大的上升空間。

但同時(shí)，萬店品牌的另一“標(biāo)準(zhǔn)”在于，品類還要能滿足標(biāo)準(zhǔn)化程度高且易復(fù)制的特點(diǎn)。

對(duì)比同樣標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的火鍋與咖啡品類，前者的品類屬性與消費(fèi)屬性上，天然適應(yīng)于“重?餐飲”模式，動(dòng)輒百平米、千平米的門店規(guī)模，在門店復(fù)制速度與難度上顯然更高，而咖啡所對(duì)應(yīng)的“輕餐飲”模式，品類自帶“產(chǎn)品作業(yè)簡(jiǎn)單易標(biāo)準(zhǔn)化”、“門店精簡(jiǎn)消費(fèi)即拿即走”等屬性，顯然更滿足“萬店標(biāo)準(zhǔn)”。

在這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，剖析瑞幸模式的萬店之路，既適合萬億級(jí)市場(chǎng)規(guī)模的廣闊發(fā)展空間，以及咖啡市場(chǎng)消費(fèi)力的不斷攀升，又滿足了咖啡品類門店精簡(jiǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、易復(fù)制的快速發(fā)展屬性。

而這之外，最關(guān)鍵的一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”，還在于萬店品牌在 “技術(shù)”層面都具備極強(qiáng)的賦能能力。

突破萬店不僅僅是一個(gè)目標(biāo)，更是一場(chǎng)綜合實(shí)力考量的大賽。比如完善的供應(yīng)鏈整合能力，能及時(shí)充分的保障各門店的物資供應(yīng)；再比如數(shù)字化智慧運(yùn)營(yíng)體系，讓門店可更加高效的進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)；以及產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程和品控管理，可保證產(chǎn)品高品質(zhì)的穩(wěn)定輸出等等。

但，也不僅僅如此。

任何一個(gè)餐飲品牌的成功之路都飽含著試錯(cuò)和重新出發(fā)的過程，以瑞幸為例，在成為萬店品牌之前，其每一次戰(zhàn)略調(diào)整、每一個(gè)差異化選擇，背后的種種都值得餐飲人反復(fù)研究、參考。

>>對(duì)外：適時(shí)調(diào)整方向、保持多元化、差異化模式。

區(qū)別于其他萬店、千店品牌，瑞幸的萬店之路，更多聚焦于“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)門店的雙線發(fā)展戰(zhàn)略”，在穩(wěn)固期著重強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，細(xì)致鉆研門店消費(fèi)體驗(yàn)與產(chǎn)品出品保障，而在一切“水到渠成”，有底氣確保每一家門店都能穩(wěn)定落地之時(shí)，才逐步在自營(yíng)及聯(lián)營(yíng)合作的基礎(chǔ)上，放開帶店加盟模式，進(jìn)一步鞏固規(guī)模領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

與此同時(shí)，另一個(gè)區(qū)別于傳統(tǒng)萬店品牌路徑的點(diǎn)，在于突破性摒棄傳統(tǒng)交易場(chǎng)景，改為虛擬線上交易場(chǎng)景。這一步，瑞幸走的更早也更穩(wěn)。對(duì)于咖啡受眾消費(fèi)者而言，瑞幸交易場(chǎng)景帶來的是更新穎的消費(fèi)習(xí)慣和更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)感受。

>>對(duì)內(nèi)：強(qiáng)管控、重運(yùn)營(yíng)、力求透明化。

事實(shí)上，除了廣為人知的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)外，瑞幸品牌影響力持續(xù)提升的背后，隱含著的還有瑞幸對(duì)于門店更嚴(yán)格的品質(zhì)把控和在供應(yīng)鏈管理上的嚴(yán)格要求。成立食品安全與質(zhì)量管理委員會(huì)，將食安問題拔高到戰(zhàn)略層面，從采購，到每一杯飲品的制作銷售，都堅(jiān)守著嚴(yán)格的要求。

同時(shí)，數(shù)字化技術(shù)帶來的現(xiàn)代化高效運(yùn)營(yíng)模式，也是瑞幸區(qū)別于大部分品牌的優(yōu)勢(shì)所在。以往，傳統(tǒng)餐飲門店更多仰仗“人”，依靠門店人員的經(jīng)驗(yàn)、決策、責(zé)任心等各方面來決定一家門店的走向。而在大數(shù)據(jù)時(shí)代，通過“云”鏈接的海量用戶數(shù)據(jù)，能夠更精準(zhǔn)的刻畫消費(fèi)者形象，同時(shí)能夠快速建立更為密切的關(guān)系，一杯咖啡即拿即走，但背后卻存在著“千萬支數(shù)據(jù)絲線”的鏈接。 

>>品質(zhì)與創(chuàng)新，缺一不可。

對(duì)外保持差異化打法鞏固優(yōu)勢(shì)，對(duì)內(nèi)嚴(yán)格監(jiān)管力求不出錯(cuò)，而這之下，瑞幸對(duì)于“餐飲的根基”，產(chǎn)品，也從不松懈。今年，瑞幸建立了海外咖啡豆溯源團(tuán)隊(duì)，深度探訪全球優(yōu)質(zhì)咖啡豆起源地，并成立屬地辦公室，高品質(zhì)、低價(jià)格，平均每年100+新品的上新頻次，爆款頻出，是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，抓牢消費(fèi)者的不二法門。

>>保持發(fā)展高度，從行業(yè)大局觀出發(fā)。

今年上半年，瑞幸業(yè)績(jī)持續(xù)向好，從數(shù)據(jù)上來看，瑞幸模式的成功已經(jīng)是“共識(shí)” ，而在市場(chǎng)端，規(guī)模占比的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)著中國咖啡品牌的高速發(fā)展。不過，接下來瑞幸可能需要做更多。

萬店的下一步：角逐再升維

萬店只是一個(gè)開始，成為萬店絕不是唯一的目標(biāo)。當(dāng)百店、千店、萬店“噴發(fā)”時(shí)，品類與品類間、品牌與品牌間的競(jìng)爭(zhēng)，將進(jìn)入比拼綜合實(shí)力的新維度。

迎接瑞幸的，是更大的挑戰(zhàn)。

比如，如何在保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，持續(xù)加大品牌認(rèn)知度，擴(kuò)張市場(chǎng)占有率？

前段時(shí)間開放帶店加盟模式后，一二線城市通過布局自營(yíng)門店，低線城市通過聯(lián)營(yíng)模式開辟下沉市場(chǎng)，瑞幸的門店拓展步伐正進(jìn)一步加快。與此同時(shí)，二季度瑞幸新加坡門店新增5家，二季度末瑞幸新加坡總門店數(shù)已達(dá)到7家。

再比如，如何重啟新高度，將視角從單一品牌轉(zhuǎn)到品類“代名詞”，甚至行業(yè)“代名詞”？

行業(yè)洗牌，今年上半年餐飲開啟了新一輪“價(jià)格戰(zhàn)”，快餐、小吃、火鍋、烘焙、飲品等各品類齊步進(jìn)入9.9元時(shí)代，而咖啡賽道作為這輪“大亂斗”下的主要戰(zhàn)場(chǎng)，9.9元、5元、甚至3元、1元、0元的產(chǎn)品層出不窮。不過，“價(jià)格戰(zhàn)”終究會(huì)歸于平穩(wěn)，上半年剛過，一些快招低品質(zhì)咖啡已經(jīng)被“清退”，另一些連鎖咖啡品牌已在全員9.9時(shí)代下悄然漲價(jià)，后繼無力。

但在今年的財(cái)報(bào)會(huì)上，瑞幸咖啡“將“9.9元”感恩回饋活動(dòng)常態(tài)化進(jìn)行下去”“此次活動(dòng)將至少持續(xù)兩年”的消息一出，讓不少餐飲人“倒吸一口冷氣”。為什么瑞幸能做且敢長(zhǎng)期去做這件事？瑞幸能否推動(dòng)中國咖啡進(jìn)入高品質(zhì)9.9元時(shí)代，成為中國咖啡行業(yè)的“代名詞”？

其實(shí)瑞幸做這件事的背后，離不開規(guī)模優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、效率優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)帶來的綜合成本優(yōu)勢(shì)。作為當(dāng)前中國唯一一家萬店規(guī)?？Х绕放?，瑞幸能夠在確保產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，通過數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模式以及精簡(jiǎn)靈活的門店屬性，最大程度讓利消費(fèi)者，是9.9元常態(tài)化的根基，也是底氣。

不論是品牌宣傳也好，還是9.9元感恩回饋活動(dòng)也好，消費(fèi)者都將更加容易發(fā)現(xiàn)瑞幸的品質(zhì)，也將進(jìn)一步推動(dòng)消費(fèi)者對(duì)咖啡的認(rèn)知與消費(fèi)習(xí)慣。

綜合來看，瑞幸等五家萬店品牌能夠挺進(jìn)萬店俱樂部，不僅是一方品牌策略的成功，更是中國餐飲走向連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的大勢(shì)彰顯。

在“黑天鵝”消散后，餐飲業(yè)高速復(fù)蘇向好，不少千店、百店餐飲品牌都在加速拓店、開放加盟、搶占市場(chǎng)，力圖爭(zhēng)上游。對(duì)于瑞幸而言，萬店標(biāo)簽上身后，面對(duì)的將是更小的容錯(cuò)范圍，但同時(shí)，也是更加廣闊的上升空間，更加超越想象的發(fā)展可能性。